Un Viaje; En Busca, De La Dirección Del Talento Humano

Un viaje; en busca, de la dirección del talento humano

“Cuando despertó, el dinosaurio todavía estaba ahí” Augusto de Monterroso

Un micro relato que cumple con los requisitos de un cuento; pero definitivamente quien despertó no era un hombre.

Obviamente para escribir sobre RRHH es conveniente repasar el origen y la prevalencia del ser humano sobre la tierra; después de todo estamos hablando de personas. El Homo sapiens es un animal relativamente poco especializado. Sin embargo, la especialización de gran parte de las especies animales aunque conduce a óptimas adaptaciones a un (bioma) ecosistema, conlleva como consecuencia el riesgo de extinción si el bioma se modifica. En nuestro caso la ausencia de la especialización facilitó una adaptabilidad por encima de las diversas condiciones ambientales. Y, aunque parezca paradójica la alta vulnerabilidad durante nuestra etapa de niñez ante las condiciones de la naturaleza sumada al resto de los muchos déficits corporales obligaron al humano a vivir unidos hasta lograr una sociedad organizada.

El hombre de las cavernas o cavernícola es un personaje popular basado en conceptos estereotipados sobre la posible apariencia de los primitivos humanos prehistóricos u homínidos. La opinión científica actual del estilo de vida prehistórico es que era esencialmente un cazador-recolector. Cuál fue el primer núcleo es difícil saber. La familia fue probablemente lazo de unión (clanes), después se formaron conglomerados hasta formar grupos primarios en donde emergió necesariamente el status y el rol, lo que sin duda exigió acatar al menos tres comportamientos; los exigidos, los permitidos y los prohibidos vigilados por los individuos con un status social superior probablemente adquirido quienes conservaron su posición por miedo o estima. En este momento nuestros ancestros crearon y desarrollaron las funciones de recursos humanos y de esta manera cumplieron con el principal objetivo estratégico; sobrevivir al mejorar las contribuciones a su organización social.

Por otro lado no es posible evolucionar grupalmente a menos que se tenga y desarrolle la capacidad de comunicación. Primero, apareció el lenguaje corporal simbólico que se acompañaba de sonidos. Es casi seguro que hace 20 000 años el Homo sapiens tenía un potencial intelectual equivalente al actual, pero para que se activara tal potencial transcurrieron milenios, porque no basta el desarrollo cronológico para que el cerebro humano se despliegue, requiere de estimulación y afecto. Por esto comprensiblemente la comunicación en sus inicios fue imperfecta, sin embargo tuvo efectividad porque incluyó tanto la transferencia como el entendimiento del significado en redes formales e informales. Todo lo anterior soporta tácitamente que las relaciones humanas y su expresión administrativa mediante un “departamento” formen parte del ser humano desde el primer día de nuestra existencia.

Por supuesto lo anterior es prehistoria, el registro de los RRHH inicia cuando el humano desarrolló la escritura. Las fuentes son extensas, pero en términos generales las transformaciones están históricamente entrelazadas y asociadas siempre con las épocas y acontecimientos positivos y negativos del ser humano. En una forma concluyente el cambio y progresión en general no fue revolucionario sino evolutivo. Ocasionalmente se aceleró por sucesos drásticos por lo que cada era de la humanidad sin relación con su metamorfosis creo y adoptó una técnica o forma de manejar los recursos humanos no necesariamente relacionada con las transiciones ocurridas con anterioridad y adaptó en forma Ad hoc a su momento e imaginación, con un talento en sus tiempos siempre supeditado al poder del cual dependía. El resultado es que tenemos historialmente avances y retrocesos con relación a la posición de donde está, el ser humano trabajador ante el poder y la autoridad en turno, es decir que para conocer qué tipo de “departamento de recursos humanos” fiscalizó, con relación a lo que es bueno o malo para el individuo, su núcleo y la sociedad se requiere estudiar la historia y cultura de cada país, sobre todo porque visualizamos grandes diferencias entre el mundo oriental y occidental, aunque tienen en común una base e influencia determinante que es la religión, tipo de gobierno y milicia sui generis de cada región.

Independientemente de los cambios evolutivos ocurridos en el devenir del paso de la humanidad en la tierra, la gestión científica de los RRHH se inició a finales del siglo XIX y principios del XX. La vida y aportes de Taylor y Fayol nos permiten identificar su origen y transformación hasta alcanzar sus altos puestos directivos. Taylor comenzó en una jerarquía inferior por lo que sus principios de dirección consideraban el problema desde la base, comenzando con el obrero. Fayol por su parte visualizó desde la cima hacia abajo y soporta sus observaciones en niveles directivos. El resultado es alentador porque está sustentado en dos puntos de vista diferentes, complementarios y sinérgicos.

De este modo arribamos a las dos grandes guerras mundiales que trajeron consigo el surgimiento de enormes empresas, en su inicio con un enfoque militar que permeo en la administración de los recursos humanos; paralelamente estimularon no sólo a las organizaciones privadas, sino a países y regiones enteras a crear y desarrollar grandes compañías en todos los sectores. En forma simultánea en U.S.A se agregaron hacia la década de los 20s las opiniones y tendencias de los psicólogos y expertos institucionales que provocaron grandes movimientos en el pensar y actuar de las relaciones humanas considerando y colocando a los trabajadores en términos de su pensar y su compatibilidad con las empresas, más que como partes intercambiables. De esta manera progresivamente se perfeccionó la selección, capacitación, liderazgo y técnicas de gestión del desarrollo en colaboración con las principales universidades norteamericanas que sumando esfuerzos con las tendencias europeas aportaron nuevos enfoques de desarrollo de personal lo que dio por resultados la formación de los departamentos de personal compuestos por especialistas y generalistas.

Hacia los 60s el HR duro y el HR blando mantuvieron las tensiones académicas, universitarias y de directivos e investigadores independientes. A la postre, aquellos conceptos que profesan “los blandos de recursos humanos” consolidaron y destacaron áreas como el liderazgo, la cohesión y la lealtad que juegan hasta nuestros días un papel muy importante en el éxito organizacional con un liderazgo basado en atraer, inspirar y convencer a los equipos.

Finalmente en los finales del siglo XX y principios del XXI, el título y el papel tradicional de la función de personal evolucionó sobre todo en las grandes organizaciones a posicionarse como una gestión estratégica de recursos humanos cimentada en sofisticados departamentos de recursos humanos con directivos en los primeros niveles jerárquicos.

Sin duda, en la actualidad la gestión de recursos humanos enfrenta entre muchos, dos retos principales que involucran el fenómeno del cambio. El problema con el cambio es que en los RRHH, el cambio es muy rápido en cuanto a la visualización de la necesidad de incorporación de nuevas tecnologías o tendencias, pero es muy lento, con relación a la creación de nuevas metodologías que se hagan cargo de esas tendencias o tecnologías. Problema que agregado a la diversidad de culturas, tipo de organizaciones, situación económica y una educación no simétrica ni suficiente dificulta aún más la posibilidad de penetrar e influir no solo en las compañías en general, sino en los empresarios y directivos. Los retos o problemas principales son: Primero, dar una respuesta a las tendencias del futuro redefiniendo y reestructurando la función de recursos humanos para colaborar en la creación de una Organización de Alto Rendimiento (OAR) y segundo justificar y lograr reposicionar o posicionar el valor del capital humano ante la sociedad y las organizaciones en su debido lugar, porque los humanos no son recursos de las empresas, sino más bien, las empresas son recursos de los humanos.

Tocante al primer reto, las organizaciones de alto rendimiento representan un importante salto de calidad con relación a las organizaciones tradicionales porque anticipan los cambios del entorno y se adaptan rápidamente a las nuevas necesidades.

En la empresa del futuro no hay respuestas correctas tocante al diseño organizacional, como por ejemplo si una función como Recursos Humanos debería controlarse a nivel local o regional. Las organizaciones de alto desempeño saben que su fuerza no reside en las etiquetas del organigrama, sino en la posibilidad de ejecutar el diseño. Una forma particular en que estas empresas diferencian el diseño de su organización es creando lo que se denomina procesos firmados. A diferencia de las buenas prácticas, esta modalidad crea una ventaja distintiva ya que estos procesos se fueron formando a medida que la compañía crecía y están íntimamente conectados a las pasiones del equipo porque fueron creados internamente teniendo en cuenta que trabaja mejor para la organización individual, en lugar de adoptar una práctica que pueda funcionar para la industria. Por otro lado al implementar las buenas prácticas y el Benchmarking no necesariamente se gana una ventaja competitiva absoluta. Sino que se debe ir un paso más aún, y asegurar que la empresa opera verdaderamente en un nivel más alto que la competencia.

La empresa de alto desempeño (EAR) es el modelo a seguir de las organizaciones mundiales. Representan las versiones reales del ideal de la administración moderna. Es una organización que logra la

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