Cultura Organizacional

Cuando una organización se institucionaliza, adquiere vida propia aparte de sus fundadores, es apreciada por ella misma, no por sus vienes o servicios.

La institucionalización tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los miembros sobre los cuales son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente, significativo.

(Cuando una organización cobra vida propia, aparte de sus miembros, y adquirir la inmortalidad).

Qué es la cultura organizacional.

(Sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distingue de otras).

1. Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados que sean innovadores y corran riesgos.

2. Minuciosidad: se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.

3. Orientación a los resultados: la gerencia se encarga en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlo.

4. Orientación a las personas: las decisiones de la gerencia toman en cuenta los efectos de los resultados en los integrantes de la organización.

5. Orientación a los equipos: las actividades laborales se organizan en equipos más individuales.

6. Agresividad: las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.

7. estabilidad: las actividades de las organizaciones mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

El término cultural es descriptivo.

En la investigación organizacional atañe cómo perciben los empleados sus características; no si les gusta o no.

Cultura es un término descriptivo porque así se distingue esta idea del concepto de satisfacción laboral.

¿Tienen las organizaciones una cultura uniforme?

El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas.

• Subculturas: miniculturas en la organización, por lo regular definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.

• Cultura dominante: cultura que expresa lo valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización.

• Valores centrales valores principales o dominantes que se aceptan en todas las organizaciones.

¿Qué hace la cultura?

-Establece funciones distantes entre una organización y las otras.

-Transmite una sensación de identidad a los integrantes.

-Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.

-Aumenta la estabilidad del sistema social.

Es el aglutinante social que mantiene unida la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer.

Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

Cultura como inconveniente.

La cultura fomenta el compromiso con las organizaciones y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo que sin duda son beneficios para una compañía.

(Les indica cómo se hacen las cosas y qué es importante).

Barrera del cambio.

Cuando el medio pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la propia.

Algunas organizaciones tienen culturas fuertes que habían funcionado bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera habitual dejó de ser eficaz.

Barrera de la diversidad.

Las culturas fuertes ejercen una presión intensa sobre los empleos para que se adapten a ella.

Las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por el nuevo vigor que aportan, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la práctica, eliminan las ventajas únicas que atraen a la organización personas de diversos orígenes.

¿Cómo empieza una cultura?

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, así como su forma general de hacer las cosas, s deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de éxito que tuvieron esos empeños.

Surgen de tres maneras:

1. Los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos.

2. Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar.

3. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alientan a los empleados para que se identifiquen con ellos por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas.

Mantener con vida una cultura.

El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo de carrera y los procedimientos de ascenso garantizan que los contratos se adapten a la cultura, premian a quienes la respaldan y castigan a quienes les ponen en tela de juicio.

Tres fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura.

1. Selección: cuando se llega a este punto, sería ingenuo pasar por alto que la decisión final sobre quién es contratado sufre una gran influencia del juicio que hace el que decide acerca de qué tan bien adaptarán los candidatos a la organización.

2. Dirección: a través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas, que se filtran a toda la organización, sobre qué riesgo es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cómo hay que vestirse, qué actividades son premiadas con aumento, ascensos y otras recompensas.

3. Socialización: la organización los ayuda para que se adapten.

Etapa previa a la llegada.

Periodo de aprendizaje en el proceso de socialización que ocurre antes de que un nuevo individuo se una a la organización.

Etapa de encuentro.

Etapa en el proceso de socialización en la que un empleado nuevo conoce la organización y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran.

Etapa de metamorfosis.

Etapa del proceso de socialización en el que un empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

Cómo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los

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