DIAGNOSTICO PARA LA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

Hace ya algunos años se comenzó a escuchar el término Cultura Organizacional para describir la forma en que las organizaciones empresariales realizaban sus actividades. Sin embargo no es hasta hace unos pocos años que este término se ha convertido en lenguaje fundamental de la mayoría de los Empresarios del Mundo.

Edgar Shein (1984:56) fue uno de los primeros autores que abordó profundamente el tema y definió la Cultura Organizacional de la siguiente forma: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas

Freitas (1991a:XVIII)por su parte planteó que la cultura es un “poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión”

Fleury, (1989:22) consideraba que la Cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”.

Cuando una empresa desea cambiar para mejorar por donde primero se debe comenzar el estudio o diagnostico es por el Capital Humano.

Primero debe conocer los valores existentes, los tabúes, las leyendas, los “Lideres Populares”, defina los valores deseados, revisar las normas periódicamente y modificarlas o derogarlas si es necesario, no poner una camisa de fuerza a la institución y sobre todo trabajar muy estrechamente con el principal recurso de las Empresas. Los Hombres.

¿Cómo conocer esto?

Mediante Diagnósticos Culturales, auditorias de valores, con herramientas como encuestas, entrevistas, observaciones directas e indirectas, Tormentas de Ideas (Brain Storming) y muchas otras que en conjunto propician la información necesaria para llegar a conclusiones.

Por eso y para mejorar la cultura organizacional en las instituciones estatales, se podría empezar de la siguiente manera: Lograr un entendimiento claro (por parte de los colaboradores públicos) de cómo se ubica la institución -para la cual trabajan-, en el engranaje del aparato gubernamental, con el fin de contribuir a los objetivos que persigue para el país. Luego, es menester conocer la visión y la misión de su institución, permitiéndoles ser más precisos y objetivos en las labores que desempeñan.

Asimismo, es fundamental que todo colaborador público conozca de manera detallada sus funciones, con las responsabilidades y autoridad que conllevan, e identificar aquellos valores culturales que corresponden practicar esencialmente dentro de la organización. Además, se deben aplicar periódicamente, metodologías que fomenten un clima organizacional positivo y productivo en las instituciones, como por ejemplo el pensamiento o filosofía oriental Gung Ho, Servicio al Cliente (entendiéndose como cliente, a la sociedad civil, iniciativa privada, ciudadanos en general, entre otros).

Si en las instituciones públicas se tuviera la conciencia y se comprendiera francamente, que en los actuales tiempos es importante ser competitivos, sus mismos directores y líderes institucionales, impulsarían formas, mecanismos y prácticas de relacionamiento personal, que permitirían lograr la productividad y eficiencia en la organización y  tener apertura a los cambios organizacionales que se vayan a dar a nivel organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

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