Promotores administrativos

ntroducción

EN 1986 ASISTÍ A UNA CONVENCIÓN en la cual John Naisbitt dictó una

conferencia sobre su libro Reinventing the Corporation, del que fue coautora

su esposa, Patricia Aburdene. Hacia el final de la conferencia, John expresó su

esperanza de que "algún día haya una lista de las “500 compañías

afortunadas”. Inmediatamente me llamó la atención este intencionado

calambur y su obvia alusión.

John pasó luego a explicar que si bien todos sabemos que una de las

500 compañías de Fortune se define por su tamaño y volumen, una de las 500

afortunadas se definiría por la calidad de sus servicios a los clientes y la calidad

de vida accesible a sus empleados.

Después de la conferencia le expresé mi fascinación y mi entusiasmo

con el concepto de las 500 compañías afortunadas y le pregunté si había

pensado mucho en qué es lo que califica a una organización como una de

ellas. Me contestó que no.

Le propuse que nos reuniéramos para tratar de determinar qué define a una de

las 500 compañías afortunadas, y ver si podíamos encontrar una manera de

identificar compañías u organizaciones que estuvieran en vías de llegar a serlo.

A John le gustó la idea pero en ese momento él y Patricia estaban trabajando

en su próximo libro, Megatendencias 2000 (Grupo Editorial Norma, 1990), de

manera que me instó para que yo siguiera adelante por mi cuenta con ese

proyecto.

Mi primer paso fue hablar con Mary Falvey Fuller, colega mía en Cornell,

que había trabajado con McKinsey and Company, firma internacional de

consulto ría en administración, y también había manejado el aspecto

operativo de las organizaciones. Los dos repasamos muchos de los estudios

que se han hecho sobre "excelencia" y encontramos que cuando quiera que se

trata el tema, lo que se busca son resultados: los indicadores claves del éxito

que sugieren que una empresa es líder.

Esos indicadores son los de costumbre, como volumen, utilidades,

rendimiento sobre la inversión o activos, y cosas por el estilo. Típicamente,

una vez establecida la lista de las compañías excelentes sobre la base de sus

resultados, los consultores y los investigadores se concentraban en seguida en

las prácticas administrativas de las compañías para identificar qué les daba los

resultados que obtenían.

Cuanto más estudiábamos nosotros este concepto de "excelencia" tanto

más cuestionábamos su definición. La cuestionamos porque observamos

cómo estaban cambiando las motivaciones y expectativas de las personas con

respecto a su trabajo, y cómo virtualmente todas las compañías tenían que

enfrentarse a una creciente complejidad, activa competencia y velocidad de

cambio. A nuestro modo de ver, las prácticas que produjeron los mejores

resultados desde los años 60 hasta fines de los 80 ya no serían eficaces en los

años 90 y más adelante. La economía contemporánea pide un enfoque nuevo

y más amplio. De modo que empezamos a concentramos más bien en lo que

tenemos por fundamento de una organización eficiente: a saber, su misión y

sus valores.

Tal vez más que en ninguna época anterior, una organización tiene que

saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un

comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante

elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia.

La mezcla particular de dilemas en que una empresa competidora se

desenvuelve en nuestra época exige que su éxito descanse en su eficiencia.

Una vez que la organización tenga una clara visión de su misión y sus valores,

cuenta con una base sólida para evaluar sus prácticas administrativas y

ponerlas de acuerdo con la misión y los valores expresado

Me entusiasmé tanto con el concepto de las 500 compañías afortunadas

que Norman Vincent Peale y yo lo mencionamos en nuestro libro The Power of

Ethical Management. Erv Kamm, entonces presidente y jefe de operaciones de

Norstan, compañía de telecomunicaciones de Minneapolis, leyó un ejemplar

de este libro; que le dio Sid Cohen, presidente de la junta directiva de la

misma compañía. Ambos se interesaron por averiguar cómo podría Norstan

llegar a ser una de las 500 compañías afortunadas y Erv nos escribió al

respecto. Entonces Mary Falvey Fuller y yo fuimos a visitar a Erv Kamm,

Paul Baszucki y Richard Cohen en Norstan. Empezó así el primer proyecto

de las 500 afortunadas.

No tardamos mucho en damos cuenta de que era más fácil describir el

concepto que ponerlo en práctica, y se hizo obvio que íbamos a necesitar un

experto en intervenciones a base de valores. Ahí fue donde entró a colaborar

con nosotros Michael O'Connor.

Mientras yo había estado trabajando en hacer vivas las ciencias del

comportamiento para las personas en el trabajo y en el hogar, Michael venía

estudiando metódicamente las aplicaciones prácticas de las ideas sobre

valores. Cuando me puse en contacto con él en 1990, él ya había descubierto

el poder no aprovechado de los valores como fuerza integradora en la vida de

individuos muy eficientes, grupos o equipos de trabajo y organizaciones, y se

ocupaba en implementar esos conocimientos con clientes y con otros

consultores..

Invité a Michael a colaborar con Mary y conmigo para ayudar a las

organizaciones a poner en práctica nuestra filosofía de las 500 compañías

afortunadas mediante su propio proceso de Administración por Valores

(APV) Aceptó, y Norstan fue nuestro primer proyecto conjunto de las 500

afortunadas para el proceso APV.

Michael ya había iniciado una extensa intervención en Holt Companies,

importante distribuidora de Caterpillar y fabricante de compresores de gas

con sede en Texas. Peter Holt, presidente de Holt Companies, había estado

buscando alguna manera de administrar su empresa más eficientemente, dejar

un legado que sobreviviera a su liderazgo y lograr al mismo tiempo mayor

congruencia en su vida personal. Holt Companies pronto pasó a ser nuestro

segundo proyecto de las 500 afortunadas.

Nos repartimos los deberes. Michael se concentró en ayudar a las

organizaciones a expresar sus valores corporativos y a los ejecutivos a

identificar

...