Caso Opera Traducido

Qué está haciendo el pensamiento de diseño para la Ópera de San Francisco

El 2 de marzo de 2015, una fila de personas que se extendía alrededor de la cuadra esperaba para ingresar a la parada de rickshaw en Fell Street en San Francisco. Esto no era como la mayoría de las noches en el local y bar de música funky; las personas en la fila no esperaban ver una banda independiente o bailar con la música de un DJ. Esta noche el entretenimiento sería ópera... o algo así. La velada, organizada por la Ópera de San Francisco (SFO), se llamó “Barely Opera”, con el lema “Esta no es la ópera de tu abuela”. Completo con una "Rueda de canciones" que los miembros de la audiencia podían girar para seleccionar la siguiente canción, un DJ en vivo, bebidas con temas de ópera y disfraces para que los asistentes se probaran, fue diseñado para eliminar la intimidación que a menudo sienten los nuevos en la ópera. e introducir a un público más joven y moderno a la música operística. Hoyt, D. y Sutton, R. (3 de junio de 2016). Qué está haciendo el pensamiento de diseño por la Ópera de San Francisco. Revisión comercial de Harvard, pág. 1 (070827) 14/2/2019 Qué está haciendo Design Thinking para la Ópera de San Francisco https://hbr.org/2016/06/what-design-thinking-is-doing-for-the-san-francisco-opera 2/9 Barely Opera fue el resultado de un proyecto que formaba parte de un curso en el Instituto de Diseño Hasso Plattner de la Universidad de Stanford ("d.school"). Como parte del curso, dos estudiantes trabajaron con la OFS para ayudar a la Ópera a pensar en cómo utilizar mejor una nueva instalación de 299 asientos que se inauguraría a principios de 2016. Pero esperaban que los beneficios se extendieran mucho más allá de este objetivo: que el proyecto introduciría al personal de Opera a nuevas formas de pensar que ofrecían el potencial de cambiar fundamentalmente la forma en que operaba. El desafío de experimentar en una organización comprometida con la perfección Parte importante de la escena cultural de la ciudad, la Ópera de San Francisco data de la década de 1850. Las instalaciones de SFO, el War Memorial Opera House de 3146 asientos, fueron financiadas por un bono municipal aprobado por los votantes en 1927. Mientras que la mayoría de los teatros de ópera son financiados por patrocinadores adinerados, este “teatro de ópera del pueblo” fue pagado por ciudadanos comunes. La nueva instalación permitiría la realización de programas que no se adaptan bien al gran teatro de la ópera. Como una de las compañías de ópera líderes en el mundo, SFO se ha centrado tradicionalmente en la perfección en todos los aspectos de sus representaciones. Matthew Shilvock, el nuevo director general de la compañía, describió este impulso por la perfección como "nuestra bendición al permitirnos producir momentos de teatro exquisito y nuestra maldición en términos de no darnos la flexibilidad para adaptarnos rápidamente". Como casi todas las organizaciones sin fines de lucro, SFO tiene recursos limitados. La venta de entradas cubre solo una fracción de sus costos de producción y administración, y el resto proviene de donaciones, subvenciones y dotaciones. Para sobrevivir y prosperar con las demandas en conflicto de la excelencia en el desempeño y los recursos limitados, SFO ha desarrollado una organización altamente estructurada. Como resultado de estos factores, los "experimentos" anteriores normalmente se habían planificado meticulosamente y se habían ejecutado con niveles de calidad extremadamente altos. Dada la búsqueda de la perfección arraigada en su cultura, la respuesta natural a los malos resultados fue que el nivel de calidad no había sido suficiente y, a menudo, se perdieron otras lecciones potenciales. Esta combinación de perfeccionismo y recursos limitados significó que los experimentos fueran eventos raros en SFO. Sentirse cómodo con sentirse incómodo El “pensamiento de diseño” es un enfoque práctico que se enfoca en desarrollar empatía por los demás, generar ideas rápidamente, probar “prototipos” aproximados que, aunque incompletos o poco prácticos, fomentan el aprendizaje rápido para equipos y organizaciones. Los dos estudiantes de d.school que trabajaron con la Ópera fueron Zena Barakat y Madhav Thattai. Zena fue becaria de periodismo John S. Knight en Stanford y anteriormente productora de video sénior en The New York Times. Madhav estaba en el programa MSx en la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford, un programa para gerentes en la mitad de su carrera. Había sido director de gestión de productos en Dell Computer antes de llegar a Stanford. El proyecto SFO comenzó en enero de 2015. El primer paso de Zena y Madhav fue llevar al equipo SFO que trabaja en el proyecto d.school a reunirse con personas ajenas al mundo de la ópera. Una fue Christina Augello, fundadora del Teatro EXIT experimental y organizadora del Festival Fringe de San Francisco. Ella describió la lucha de experimentar con un presupuesto ajustado, algo que consideraba una parte esencial del proceso creativo: un letrero en la pared decía "Sin riesgo, no hay arte". En EXIT Theatre, todos trabajaron como comunidad, compartiendo roles y colaborando donde era necesario. El equipo de ópera también habló con Hodari Davis, directora artística de Young, Gifted, and Black, y directora del programa nacional de Youth Speaks.

Hizo hincapié en la importancia de salir a la comunidad e insistió en que no puedes “esperar a que la comunidad venga a ti. No construyas un espacio y pienses que la comunidad viene a ti. Tienes que ir a la comunidad”. Zena también trajo a James Buckhouse, un fanático de la ópera y el ballet que trabaja en la firma de capital de riesgo Sequoia Capital y anteriormente en Twitter. Estaba programado para ser el maestro de ceremonias de una noche para menores de 40 años del Ballet de San Francisco, que comparte el War Memorial Opera House con la Ópera. La planificación del evento acababa de comenzar y se llevaría a cabo en 30 días. Estas conversaciones animaron al equipo de la OFS, que se dio cuenta de que normalmente se comunicaban y aprendían dentro de la comunidad de la ópera. También había un útil sentido de competencia: si el Ballet podía armar algo rápidamente, ¿por qué no podía hacerlo la Ópera? El grupo hizo una lluvia de ideas en torno a esta idea y comenzó a concebir un prototipo nuevo y espectacular que les permitiría atraer a un público nuevo y más joven. Para obtener información sobre las percepciones de la audiencia, los miembros del equipo de SFO se acercaron a extraños cerca del Ferry Building de San Francisco y les preguntaron si estarían dispuestos a dar de 5 a 10 minutos de su tiempo para recibir comentarios. Una vez que estuvieron de acuerdo, les dieron boletos y les dijeron que atravesaran unas puertas imaginarias. Los "miembros de la audiencia" fueron recibidos calurosamente por el equipo de la SFO, se les entregó una máscara y se los dirigió a tres estaciones, cada una con un iPad que brindaba información: una estación tenía menús de comida en el iPad y una persona que hacía de cantinero, una estación mostró un video de un fabricante de pelucas, y una estación tenía videos de un cantante actuando. Posteriormente, cada participante fue informado. 14/2/2019 Qué está haciendo Design Thinking por la Ópera de San Francisco https://hbr.org/2016/06/what-design-thinking-is-doing-for-the-san-francisco-opera 4/9 Este El ejercicio le enseñó al equipo que las personas en diferentes grupos de edad tienen necesidades muy diferentes, y también que hay mucha variabilidad dentro de los grupos de edad. Por ejemplo, entre las personas de 30 años, los padres eran muy diferentes a los solteros. También aprendieron que la participación de la audiencia (probada al darles a los participantes la máscara) fue mucho más poderosa de lo que se había anticipado. Obtuvieron información útil sobre los elementos del menú y los precios. Lo que es más importante, el equipo de SFO aprendió el poder de la creación rápida de prototipos. Les tomó solo dos horas juntar los materiales y tres horas en el campo, y obtuvieron información valiosa. Aunque estaban un poco avergonzados por la sensación de bajo presupuesto del prototipo, se sorprendieron por la profundidad de los conocimientos que recopilaron en tan poco tiempo. La retroalimentación fue mucho más útil y fortalecedora que la información de las encuestas. Y, sin embargo, hubo contratiempos durante esta primera etapa. Zena y Madhav desafiaron al equipo de la OFS a asistir a algún evento al que normalmente nunca asistirían, algo que los hiciera sentir incómodos, y hacerlo dentro de las próximas dos semanas. La idea era ganar empatía con sus nuevas audiencias, a quienes se les pediría que asistieran a una nueva experiencia organizada por la OFS. Querían que el personal de la OFS hablara con la gente en estos eventos para aprender más sobre ellos. Pero solo dos de los siete miembros del equipo completaron el ejercicio. Zena y Madhav programaron otro prototipo para llevar al equipo de la SFO a la comunidad, interactuando con personas fuera de la ópera. El equipo fue a un parque en las cercanías de Hayes Valley, tocó música de ópera y probó ideas sobre incluir bebidas en los precios de las entradas (una idea que no fue bien recibida), varias opciones de menú para el nuevo lugar y si la gente querría llevar comida. y/o bebidas en la actuación. Sus compañeros de clase de d.school no quedaron impresionados con este prototipo: con el equipo de SFO en la sala, lo criticaron por ser demasiado seguro y alentaron a Zena y Madhav a empujar al equipo de SFO más allá de sus zonas de confort. Construyendo un prototipo más ambicioso Cuando el equipo de SFO salió de la decepcionante revisión de diseño en la d.school, les dijeron a Zena y Madhav que estaban pensando en hacerse cargo de una barra para su próximo prototipo más ambicioso. Zena y Madhav los desafiaron a organizar el evento en solo dos semanas, al final de la clase, mucho antes de lo que el personal de la OFS creía posible. En menos de una semana, el equipo de SFO había reservado el Rickshaw Stop, un lugar de música alternativa a solo tres cuadras de la Ópera, que tenía un escenario y espacio para una audiencia de 400 personas.

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