Caso Taco Bell

• 1. CASO TACO BELL RESUMEN EJECUTIVO Taco Bell inicia la década de los 80 con una idea distorsionada del negocio de la empresa: se definían dentro del sector de comida mejicana cuando realmente se encontraban en el de comida rápida. Su proceso de producción, utilizaba mucha mano de obra, la misma que era abundante y barata; pocos niveles de riesgo y poca tecnología. No necesitaban más: Taco Bell y la industria pensaban que las ventas eran impulsadas básicamente por la ubicación, la publicidad y la innovación de los productos. Su concepto de mejora del servicio no estaba enfocado hacia el cliente. Todo esto empezó a cambiar con la llegada de John Martin en 1983. Martin le dio a Taco Bell un cambio de visión estratégica, pasando de ser una empresa productora de alimentos a ser una empresa que se dedicara a dar de comer a la gente. Esto le permitió redefinir el rumbo a seguir en la organización. Los procesos de negocio no se encontraban alineados con esta nueva visión, se dedicaba más espacio a la cocina que al comedor, los gerentes se preocupaban por la preparación de alimentos y no por la calidad de servicio que se ofrecía a los clientes, los empleados tenían un elevado índice de rotación y no se contaba con sistemas de información que permitan apoyar a la toma de decisiones. A toda luz había una imperiosa necesidad de adoptar un nuevo estilo de gestión, de cara a la entrada en madurez del mercado de comida rápida, caracterizado por el progresivo aumento de costos de mano de obra y de apertura de locales, entre otros desafíos. El resultado fue la aplicación de una estrategia de valor basada en calidad y precio. Para ello se tuvo que hacer una serie de cambios significativos. A partir de un estudio se encontró que los clientes buscaban rapidez, exactitud, limpieza y temperatura, denominados como HECHOS, por su adaptación de las iniciales F.A.C.T. que correspondían a cada uno de estos atributos. Para ello, se introdujeron programas novedosos como el C-menos, que redefinió su proceso de producción, mejorando el servicio y las ventas; RES, que permitió incrementar la productividad en la atención de pedidos; TACO, que introdujo los sistemas de información y todas sus aplicaciones a la compañía, reduciendo el trabajo administrativo y mejorando la toma de decisiones; y finalmente,

• 2. centraron su atención a los recursos humanos, redefiniendo cargos, perfiles, sistemas de compensación y promociones, reduciendo enormemente la rotación de su personal y potenciando el aporte del mismo. Los resultados no se hicieron esperar. No solamente se incrementaron notoriamente las ventas, Taco Bell pasó a ser el pionero en la utilización de una estrategia de valor al cliente en la industria de la comida rápida, cambiando las reglas de juego imperantes e influenciando a toda la industria, a pesar de ser inicialmente un pequeño competidor. OBJETIVO El objetivo del informe es identificar cómo Taco Bell logra mejorar su productividad, posicionamiento y ventas al implementar una estrategia de valor en la búsqueda de la Calidad Total. Asimismo se busca determinar cuáles fueron los factores claves de éxito y cuales son los criterios de mejora y sostenimiento que deben emplearse para continuar por la senda de la calidad en el servicio alcanzada. ALCANCES Y LIMITACIONES El presente trabajo analiza la evolución de Taco Bell desde 1982 a 1991. El análisis se centra en las decisiones estratégicas llevadas a cabo por sus directivos que involucraron cambios estructurales en la forma de operar de la organización y que la llevaron hacia la calidad total. El análisis de las reacciones de la competencia ante los cambios efectuados por Taco Bell, se limita a la información presentada en el caso. RESUMEN DESCRIPTIVO A continuación presentamos una síntesis estructurada de la información mostrada en el caso, como paso previo al análisis efectuado en base a las preguntas planteadas. Primera Parte de 1982 a 1988. Hechos resaltantes ͻ En el año 1983 se incorpora a la empresa John Martin.

• 3. ͻ Taco Bell había sido recientemente adquirida por Pepsico como parte de la estrategia de diversificación, incursionando en el sector de comida rápida. Funcionamiento primeros años de la década de los 80. Operaciones ͻ Intensivo en mano de obra, bajo nivel de riesgo y tecnología. ͻ El Gerente de Restaurante se dedicada mas de una hora a la programación del equipo. ͻ Falta de homogeneidad de las materias primas, gran manipulación de alimentos frescos, tacos y otros platos se preparaban bajo pedido. ͻ El corazón del restaurante era la cocina, 70% del espacio era cocina y 30% para comedor. ͻ Proceso manual para comunicar los pedidos. ͻ No disponía de mostradores para servicios a automovilistas. ͻ Línea de montaje en paralelo a la cola de clientes. ͻ El Gerente de Restaurante y su adjunto tenían poca disponibilidad de tiempo para pasar en el comedor e interrelacionar con los clientes debido a otras labores. ͻ Los trabajadores de la cocina se sentían presionados debido a las condiciones de trabajo que ofrecía la cocina. Equipo de Trabajo ͻ Se le pagaba el salario base mínimo efectivo. ͻ Sistema de producción simple que eliminaba toda oportunidad de que los miembros del equipo pensasen. ͻ Tasa anual de rotación de 220%. Gerentes Restaurante ͻ Tasa de rotación alta estimada en 40% ͻ Falta de diferenciación en los puestos de trabajo entre los proveedores de comida rápida. ͻ Salario de 25,500 y plus de 2,608. Directores de distrito.

• 4. ͻ Generalmente era personas que triunfaron como Gerentes de Restaurant. ͻ Enfocados en inspecciones físicas y auditorias contables. ͻ Salario de 38,000 y un plus de 5,000 Cambios introducidos por John Martin. Cambios Físicos. ͻ Modernización de los restaurantes, nuevos logotipos y carteles. ͻ Restaurantes más grandes, pasaron de 1600 a los 2000 pies cuadrados de área. ͻ Nuevos platos en el menú. Técnicas de Producción. ͻ Sistemas electrónicos de punto de venta para optimizar la ͞línea de montaje͟, se mejoro el flujo del producto. Formación y Desarrollo. ͻ Mejora significativa de la formación y desarrollo. Sistemas de Información Operativos. ͻ Cambios fáciles para hacer subir ventas y beneficios. Segunda Parte de 1989 a 1991. Lineamientos Generales ͻ Cambio su estrategia de creación de ͞noticias͟ a la creación de ͞valor͟. La estrategia de valor contaba con dos componentes calidad y precio, una de las cuales tendría que ser sustituida por la otra. ͻ La estrategia de valor sufrió varias transformaciones antes de ser lanzada a nivel nacional. ͻ Inicialmente se incremento ventas pero los beneficios no eran los esperados. Era necesario reducir costos sin afectar los factores denominados HECHOS. ͻ Los trabajadores de primera línea eran los que mejor podían resolver el tema de reducir los costos.

• 5. Programa C-Menos (Menos Cocina)

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