Cazo Zara 2 Entrega

CONTENIDO

OBJETIVOS 3

OBJETIVO PRINCIPAL 3

OBJETIVO SECUNDARIO 3

DECISIONES ENCONTRADAS CON RELACIÓN A LAS INSTALACIONES 4

REMOVER LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES 4

ESTRATEGIAS NUEVAS 5

UBICACIÓN. 5

TRANSPORTE 5

MAYOR NÚMERO DE ALMACENES. 5

DECISIONES ENCONTRADAS CON RELACIÓN A LOS INVENTARIOS 7

ESTRATEGIAS NUEVAS Y SU RESPECTIVA METRICA 8

1 ECUACION 8

2 ECUACIÓN 8

3 ECUACIÓN. 8

BIBLIOGRAFIA 10

OBJETIVOS

OBJETIVO PRINCIPAL

Describir objetivamente las decisiones tomadas en inventarios y en instalaciones.

OBJETIVO SECUNDARIO

Identificar las estrategias que se toman en cada una de las decisiones y saber bajo que métricas se calcula cada una de las estrategias.

DECISIONES ENCONTRADAS CON RELACIÓN A LAS INSTALACIONES

Para Zara la globalización le ha ayudado a abrir puertas para darse a conocer en nuevos países y aumentar el número de tiendas que tiene alrededor de todo el mundo, en cambio la globalización ha reducido la agilidad en varias empresas, que han cambiado sus centros de manufactura a otros países en busca de costos más bajos de personal, esto les genera mayores tiempos de respuesta generando la necesidad de mayores inventarios en la cadena. Otras empresas han intentado traer sus plantas más cerca del mercado, otras usan fuentes de bajo costo para productos de demanda predecible y usan instalaciones de locales flexibles para producir los productos menos predecibles y volátiles, como ZARA. Para ganar agilidad de las cadenas de suministro se sugiere adoptar los siguientes principios guía:

REMOVER LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES

No es posible optimizar una cadena eficiente con diversas subsidiarias casi independientes tomando sus propias decisiones en abastecimiento, distribución, instalaciones e inventarios. También distorsionan las decisiones de los ejecutivos muy influyentes con una visión reducida del concepto de “optimización” de la cadena de suministro.

Otras empresas están diseñadas para maximizar las economías de escala en vez de mejorar su flexibilidad de respuesta, esto en un mercado global puede repercutir en pérdida de competitividad.

De esta forma, los autores investigaron la flexibilidad de un sistema de fabricación que permite que la producción sea transferida mientras fluctúan las tasas de intercambio de la moneda. La decisión para mantener una instalación de producción con tipos de intercambio desfavorables y el traslado de producción a una instalación con más tasas favorables, es complicada por los costos de cambio costo de inicio y de cierre, costos relacionados con la mano de obra y los compromisos del tiempo de la directiva.

El modela asigna la producción para un producto único en una única locación de mercado para un set de locaciones de producción posible. Los autores proporcionaron un ejemplo numérico sin identificar una aplicación de la industria específica.

ESTRATEGIAS NUEVAS

UBICACIÓN.

Ubicar de forma correcta las instalaciones a lo largo de una cadena de suministro es una decisión importante que da forma, estructura y conformidad al sistema logístico.

La ubicación de las instalaciones suele estar determinada por un punto más crítico que otros. Un ejemplo de eso sería comparar las ubicaciones de una fábrica y de un punto de venta común. En el primero, los aspectos económicos son preponderantes, mientras que, en el segundo caso, la localización se determina por el potencial de ingresos de un lugar determinado. Ubicar solamente una instalación es un problema considerablemente diferente que ubicar diversas instalaciones a la vez. Al principio, evita la necesidad de considerar las fuerzas competitivas, la ruptura de la demanda entre diferentes instalaciones, efectos en la consolidación de los inventarios y los costes fijos referentes a la operación.

TRANSPORTE

El objetivo debe ser el diseño o la configuración de la red logística con el fin de reducir al mínimo los costes totales anuales tanto en el apartado de las operaciones como también en la producción, compras, mantenimiento de los productos en stock, instalaciones (almacenamiento, manejos y otros costes fijos) y el transporte, sin perjuicio de un tiempo particular de la entrega al cliente final. Una creencia muy común en las organizaciones es que una empresa exitosa debe tener varios almacenes locales y que éstos estén situados lo más cerca posible de los clientes. Esta afirmación contiene incorreciones evidentes. No es cierto que esta relación de minimización de la distancia entre el almacén y el cliente sea siempre cierta. A menudo, se cree que los consumidores esperan el proveedor para mantener

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