La organización virtual, también denominada estructura en red

La organización virtual, también denominada estructura en red, es aqué- lla que adoptan las empresas que mantienen únicamente un núcleo principal, subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperación la mayoría o incluso la totalidad de sus actividades, ya sean productivas, comerciales, logísticas o de I+D (Aguirre, et al., 1999). MODELOS DE ORGANIZACIÓN FLEXIBLE: ESTUDIO DEL SECTOR DE LA MÁQUINA-HERRAMIENTA 191 En el corazón de esta red existe una organización central que lleva a cabo una serie de actividades críticas, para las cuales la empresa está particularmente preparada. El resto de las actividades que quedan al margen de este área central de competencia son delegadas a otras organizaciones con las que la organización central establece alianzas o vínculos de fi liación. Los casos de la empresa de equipo deportivo Nike2, Reebok o Dell Computer3, son un buen ejemplo de organización virtual. La organización virtual es una empresa que se dedica a la esencia del negocio, rodeada de una red de pequeñas empresas, individuos y otras instituciones que le proporcionan una apoyo y servicios auxiliares a través de contratos de outsourcing. Algunos autores, como Daniels, utilizan el concepto de organización virtual en un sentido sutilmente distinto, ampliando su contenido a toda la red, que sería una suma de núcleo más periferia (1998). En el nú- cleo se concentrarían las funciones de un ápice estratégico, cuya misión es la de coordinar los vínculos entre unidades y supervisar sus relaciones (De la Fuente et al., 1997). Este modelo de organización contrasta fuertemente con la estructura burocrática, de muchos niveles verticales de administración, y en la cual la fabricación, la investigación y el desarrollo, las ventas y la mercadotecnia se llevan a cabo dentro de la compañía de acuerdo con un modelo de negocio predeterminado e inalterable. El volumen de recursos, tanto materiales como humanos es un dato relevante en este modelo. En el de la organización fl exible, por el contrario, el volumen de recursos o el tamaño de la empresa deja de ser importante. Este modelo permite el desarrollo de proyectos empresariales que cuentan con escasos recursos. Es el caso de la Dell Computer (y de la carrera de Michael Dell), que consiguió competir con éxito frente a grandes compañías como IBM (Robbins, 1996). Davidow y Malone (1992) introducen la expresión organización virtual queriendo referirse a la organización orientada al mercado, es decir, a la organización que pretende dar respuesta a las necesidades de los clientes. Los clientes piden para sus problemas soluciones rápidas y adaptadas a sus apetencias, y las empresas inteligentes se están reinventando a sí mismas para 2 En este caso las competencias centrales de Nike son claramente el diseño y el marketing, mientras que la fabricación de sus productos la lleva a cabo a través de una amplio grupo de empresas ubicadas en Asia (Hodge, Anthony y Gales, 1998). 3 Esta empresa no tiene plantas y simplemente ensambla computadoras de piezas fabricadas por fuentes externas a la empresa (Robbins, 1998). 192 EVA VELASCO BALMASEDA - JON OLASKOAGA LARRAURI satisfacer estas exigencias (Peters, 1995). Este planteamiento supone que las empresas deben ir más allá del acercamiento al cliente, y tender hacia la simbiosis, es decir, hacia una interconexión total con los clientes y otros miembros de la cadena de creación de valor (Peters, 1995). Así, se entiende por organización virtual una empresa cuyas fronteras son difusas debido a las operaciones de subcontratación y a los acuerdos, alianzas u otras formas de colaboración entre empresas. El entramado creado entre las empresas dispuestas a cooperar instituye un espacio de relaciones tecnológicas, productivas, comerciales y/o fi nancieras de tal forma que se puede llegar a hablar de «organizaciones tácitas». En el limite los agentes actúan como si de una sola organización se tratase (Morcillo, 1997). Las redes de colaboraciones se asientan, entre otros, sobre tres requisitos: información, colaboración y control. La tecnología permite acumular, intercambiar y comunicar información de manera ágil entre el centro y la periferia (Nagel y Allen, 1990; Nikolenko y Kleiner, 1996). En estas condiciones de acceso mejorado a la información los socios pueden adoptar un papel que supone tomar algunas de las decisiones, es decir, pueden transformarse en algo más que simples proveedores. Por otro lado, la organización que adquiere el papel nuclear en la red aprovecha los canales de información para transmitir valores y cultura al conjunto de sus proveedores. (Daniels, 1998). La red de relaciones entre proveedores, ensambladores y distribuidores puede ser más o menos estable, aun cuando no pueda ser considerada como una estructura organizativa formal. Los subcontratistas independientes pueden trabajar para varias empresas a la vez y la duración de su relación con las organizaciones virtuales dependerá de su rendimiento. En algunas ocasiones puede presentarse un entorno económico en el que se produzca la explotación de las empresas más débiles, que tendrán que someterse a las condiciones impuestas por sus patronos (Kreitner y Kinicki, 1996). En cualquier caso, las relaciones con los subcontratistas tenderán a ser de cooperación, a largo plazo, y basadas en la confi anza mutua, debido a la importancia que esta red de relaciones tienen para la propia supervivencia de la organización virtual. Una de las principales debilidades atribuidas a la organización virtual es la problemática en torno al control (Hodge, Anthony y Gales, 1998; Daniels, 1998; Robbins, 1998; Nikolenko y Kleiner, 1996). Evidentemente la organización virtual posee menor control que una organización convencional sobre las funciones delegadas a las empresas proveedoras o trabajadores externos. MODELOS DE ORGANIZACIÓN FLEXIBLE: ESTUDIO DEL SECTOR DE LA MÁQUINA-HERRAMIENTA 193 En estas condiciones la colaboración y la confi anza recíproca adquieren un papel singular, lo mismo que los valores compartidos. Una de las condiciones que alimentan la colaboración es la perspectiva a largo plazo de los actores que, de este modo, trabajan en condiciones de motivación e incertidumbre percibida que no se alcanzan cuando las relaciones tienen lugar a corto plazo e implican un estricto control desde la central (Daniels, 1998, p. 22). A modo de resumen, las siguientes características pueden considerarse claves en la organización virtual (Nikolenko y Kleiner, 1996, p. 25): — Tecnología; con la ayuda de las redes de información conectará a los empresarios y les permitirá trabajar juntos desde el comienza hasta el fi nal; — Oportunismo; que hará que las compañías se unan para aprovechar determinadas oportunidades del mercado. Explotada la oportunidad, la red, eventualmente red se desvanecerá; — Confi anza; que hará que las empresas confíen las unas en las otras, ya que el destino de cada socio depende del resto; — Excelencia; que será posible alcanzar en una organización que es lo mejor en todo, dado que cada socio contribuye con sus capacidades esenciales, y por lo tanto, cada función y proceso puede ser el mejor del mundo (world class); — Ausencia de fronteras; como resultado de un mayor grado de cooperación entre competidores, proveedores y clientes.

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