Reingenieria De Procesos

COMPAÑÍA QUE APLICO REINGENIERÍA CON ÉXITO

FIRST FIDELITY BANCORPORATION

ANATOMIA DE UN NEGOCIO CON UNA FUENTE EXTERNA

A principios de 1990, la First Fidelity Bancorporation (FFB) de Newark, Nueva Jersey, clasificaba como número 44 en la eficiencia de operaciones entre los 50 bancos más grandes de los Estados Unidos. Los Estados Unidos se encontraban en lo más álgido de una restricción del crédito, como también se encontraba la FFB. Los valores inmobiliarios bajaban como resultado de una economía que empeoraba. Los legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos bancos, entre ellos los de First Fidelity. El gobierno federal estaba tomando un gran número de bancos en quiebra y vendiéndolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Mientras que FFB no temía a la quiebra inminente, la veían como una posibilidad futura. En el corto plazo (uno o dos años) preveían una toma hostil, una fusión forzada en donde la FFB perdería su identidad.

FFB se había expandido durante las últimas dos décadas mediante fusiones y adquisiciones, uniéndose o comprando veintiún bancos diferentes. Aún cuando la mayoría de los bancos se hubiera asimilado, para 1990 todavía permanecía con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por ocho directivos diferentes. Cada uno de los ocho grupos tenía su propio ejecutivo independiente de sistemas de información y sus aplicaciones de sistemas de información. Cada Grupo bancario ofrecía sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. Cada grupo tenía sus propios procedimientos para el procesamiento de préstamos y de cheques. Los distintos grupos de sistemas de información del banco mantenían un total de 260 diferentes aplicaciones.

Los costos de sistemas de información ascendían a 112 millones de dólares en 1989 y se proyectaba que crecerían 10 por ciento para 1990 (contra un índice de crecimiento sectorial de 6 por ciento).

Para atacar estos problemas, en febrero de 1990 el consejo de dirección nombro a Toni Terraciano como nuevo presidente y director general. Terraciano, ex presidente del Mellon Bank NA, de Pittsburgh, rápidamente contrató a Donald Parcells como vicepresidente ejecutivo para operaciones y sistemas. El nuevo liderazgo de inmediato realizó acciones dramáticas, reduciendo los gastos de 1990 en 85 millones de dólares y recortando a 1600 empleados.

La administración de FFB deseaba que todas sus unidades bancarias trabajaran con un solo conjunto estándar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversión del galimatías de sistemas existentes de FFB a un nuevo conjunto de aplicaciones estándares le llevaría tres años y medio con el personal interno del FFB. No tenía ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que hiciera la tarea. Las negociaciones de un contrato con el exterior se comieron de dos a tres meses. FFB tenía demandas muy fuertes:

Terminarlo dentro del marco de tiempo (16 meses luego de la firma del contrato).

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