CAMBIOS RÁPIDO

TEMA: CAMBIO RAPIDO DE PRODUCTOS

SMED (Single Minute Exchange of Die)

HISTORIA

El sistema SMED fue descubierto por el Ingeniero mecánico japonés Shigeo Shingo en el año 1950. Logró eficientar los trabajos de preparación en prensas hasta en una reducción de tiempo del 50%, eliminando así los cuellos de botella generados por acumulación de lotes entrantes del proceso anterior, luego perfeccionó la técnica hasta lograr cambios en tan solo minutos.

En 1970 fue contratado como consultor por la Toyota Automotriz Estadounidense ya que presentaban muchos problemas para la fabricación de diferentes modelos y algunos cambios herramentales se hacían hasta en 24 hrs, logrando mejorarlos en prensas de 1000 toneladas en casi tres minutos.

OBJETIVO DEL SMED

MAXIMIZAR LAS ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR Y MINIMIZAR TIEMPOS DE CAMBIO QUE NO LO AGREGAN.

VENTAJAS DEL SISTEMA SMED

SE FABRICAN GRAN VARIEDAD DE PRODUCTOS

AUMENTA LA CAPACIDAD DE PRODUCCION

REDUCE LAS PÉRDIDAS DE MATERIAL

INCREMENTA EL NUMERO DE CAMBIOS

REDUCE EL TAMAÑO DE LOS LOTES

DISMINUYE LOS NIVELES DE INVENTARIO

REDUCE EL TIEMPO DE ENTREGA

INCREMENTA LA FLEXIBILIDAD PARA RESPONDER A LAS DEMANDAS DE LOS CLIENTES

AUMENTA EL TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE

MINIMIZA EL TIEMPO PERDIDO DURANTE EL CAMBIO

PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA SMED

A través de un evento kaizen que puede durar entre tres y cinco días y de uno a dos meses para el seguimiento de las actividades debemos tomar en cuenta lo siguiente:

REALIZAR UN MAPA DE LA CADENA DE VALOR

ESTABLECER EL EQUIPO O MAQUINA A LA QUE SE VA A ENFOCAR PARA MEJORAR EL TIEMPO DE CAMBIO.

ESTABLECER UN EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO DE PERSONAS DE DIFERENTES AREAS.

REVIZAR EL PROGRAMA DE PRODUCCION PARA ESTABLECER LA FECHA DE INICIO.

ESTABLECER UNA AGENDA PARA EL EVENTO Y DISTRIBUIRLA ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

CONTAR CON UNA CÁMARA DE VIDEO

REVISAR LA INFORMACIÓN SOBRE CAMBIOS RÁPIDOS ENTRE EL PERSONAL DEL EQUIPO KAIZEN.

FASES IMPORTANTES PARA LA IMPLENTACION DEL SISTEMA SMED

OBSERVAR Y MEDIR EL TIEMPO TOTAL DE CAMBIO.

SEPARAR LAS ACTIVIDADES INTERNAS DE LAS EXTERNAS.

CONVERTIR ACTIVIDADES INTERNAS EN EXTERNAS Y MOVER ACTIVIDADES EXTERNAS FUERA DEL PARO.

ELIMINAR DESPERDICIO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS.

ELIMINAR DESPERDICIO DE LAS ACTIVIDADES EXTERNAS.

ESTANDARIZAR Y MANTENER EL NUEVO PROCEDIMIENTO.

OBSERVAR Y MEDIR EL TIEMPO TOTAL DE CAMBIO.

El equipo Kaizen observará detalladamente un cambio. Uno de los miembros del equipo grabará en video la secuencia completa, los movimientos de las personas y los movimientos de las manos de los operadores o el personal que realice el cambio de producto. El resto del equipo buscará oportunidades de mejora.

El tiempo de cambio se va a cronometrar a partir de que sale el último producto bueno de la corrida anterior hasta que sale el primer producto bueno de la siguiente corrida.

SEPARAR LAS ACTIVIDADES INTERNAS DE LAS EXTERNAS.

Las actividades que se puedan realizar antes o después del paro se clasifican como actividades externas.

Las actividades que se desarrollan durante el paro de máquina se clasifican como internas.

Se utiliza una forma 11.1 para registrar las actividades, denominada

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