CAPITULO 3. EL MITO DEL SUPERGERENTE

CAPITULO 3. EL MITO DEL SUPERGERENTE

Negocio De Masco en la Industria Mueblera

Parte de una premisa “Que un gerente competente puede ser exitoso prácticamente en cualquier situación. Esa idea de que ningún acontecimiento o situación es demasiado compleja o impredecible para no ser sometida al control gerencial”. Cuando la idea es llevada al extremo, llegamos a lo que el escritor denomina “el mito del supergerente”. Ven como solucionadores de problemas orientados a la acción, ejecutores confiados para quienes las dificultades solo son retos solucionables. Una situación semejante en la incursión de Masco en la fabricación de muebles para el hogar.

Hace especial mención en el resultado que este tipo de mentalidad trajo para Masco. La rentabilidad operativa cayó hasta la mitad de su promedio histórico, y el precio de las acciones de la empresa fue menor cuando la compañía dejo la industria mueblera que cuando entró en ellas.

“Se requieren veinte años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla”. Y todo porque el estratega se equivoco en este asunto.

La confianza es importante, pero hay muchos más en el campo de la estrategia y el liderazgo que la sola confianza en una visión audaz, apoyada en una buena gerencia.

El objetivo del Estratega consiste en ayudarte a desarrollar las habilidades y sensibilidades necesarias para desempeñar este papel, y alentarte a responder la pregunta.

Caso “Compañía Mengel (A)”.

Ocurrió en 1946 describe los planes de una firma para revolucionar la fragmentada industria mueblera. Se trata de una idea audaz de Mengel. Pone al día las capacidades manufactureas y estable una identidad de marca.

Al igual que Mengel y Masco, son empresas que intentaron y fracasaron en su intento por encontrar buena fortuna en la industria de la manufactura de muebles. La mayoría de estas empresas eran consideradas como bien administradas. Al igual que Masco, consideraron que uan industria fragmentada y caotica constituía una buena oportunidad para que los buenos gerentes aplicaran sus habilidades. Pretendieron cambiar la industria por medio de la introducción de una “gerencia profesional”. Un tiempo después todos se salieron del negocio.

Comprender las fuerzas.

Otra clave. El retorno promedio para las industrias en un tiempo determinado.

Las variaciones son motivadas por las fuerzas económicas que molelan el panorama competitivo individual de cada industria. Como lo ha demostrado Michael Porter, algunas variaciones se relacionan con la naturaleza de la rivalidad dentro de las mismas industrias; otras obtienen que ver con el equilibrio de poder entre la industria y sus proveedores y clientes, productos sustitutos y nuevos participantes potenciales.

En ocasiones, las fuerzas son tremendas y llevan a bajo s niveles de rentabilidad industrial, otras veces, estas fuerzas son relativamente benignas y preparan el escenario para resultados mucho mejores respecto a la rentabilidad.

El impacto colectivo de las fuerzas en la rentabilidad de las firmas individuales y de las industrias en que operan, se llama efecto industrial. Lo primero que debe hacer un estratega es comprender la naturaleza de esas fuerzas y su manera de afectar el campo de juego cuando la competencia tiene lugar.

Hacer distinciones

La rivalidad entre firmas muebleras es intensa, como demuestra el alto número de empresas elaboran mueles semejantes, y la capacidad que tienen las empresas para copiar fácilmente las innovaciones implementadas por sus competidores, etc.

El rechazo del mito

Los líderes mas exitosos en los negocios, comprenden la gran importancia de las fuerzas competitivas fuera de su control. Conocen la importancia crucial de elegir bien el campo de juego.

“Cuando una gerencia con una brillante reputación aborda un negocio con mala reputación económica, es la reputación del negocio la que permanece intacta.

A pesar de los consejos, el mito del supergerente sigue vivo para muchos ejecutivos. En la práctica, es reforzado lo suficiente para darle crédito.

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