CASO: DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

CASO: DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Silbaba mientras se dirigía a su oficina, un poco todavía con la sensación de ser una extraña, puesto que la habían contratado hacía cuatro semanas como directora de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana había estado fuera de la planta, en un seminario que el departamento de capacitación de la corporación dio a los gerentes de calidad de las plantas de manufactura. Ahora esperaba con ansia sumergirse en los problemas de calidad en esta fábrica de productos industriales de 1 200 empleados. Reyes asomó la cabeza por la oficina, su subordinado inmediato como gerente de control de calidad, y le preguntó cómo les había ido la semana anterior. Como sonrió a medias y apenas dijo: “Ah, bien”, Reyes metió el freno. No conocía muy bien a  y no estaba seguro sobre si insistir ante esa respuesta. Reyes estaba insegura sobre cómo formar una relación con, puesto que no lo habían ascendido al puesto que ahora tenía ella. En la hoja de evaluación de  se leía: “Conocimientos técnicos soberbios; le faltan habilidades administrativas.” Reyes decidió averiguar más y le preguntó a Nuñez qué había pasado. Éste contestó: “Nada más que otro lío de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema con la línea Greasex [un disolvente de grasa especial empacado en una lata rociadora, para el sector de alta tecnología]. Se encontró demasiada presión en algunas latas del segundo turno, pero un supervisor las arregló para que pudiéramos embarcarlas. Cumplimos con nuestro calendario de entregas.” Como Reyes todavía no conocía bien la planta ni sus productos, le pidió a Nuñez que le diera más datos; con dificultades, Nuñez continuó: —Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron más del máximo especificado. La tasa de producción todavía es de 50% de la norma, alrededor de 14 cajas por turno, y nos dimos cuenta a la mitad del turno. Roberto Castro [el inspector de esa línea] lo detectó, marcó como “Retenidas” las cajas y siguió con su trabajo. Cuando regresó al final del turno para redactar sobre los rechazos, Citlaly Alvarez, supervisor de primera línea, estaba junto a una plataforma de bienes terminados sellando una caja de cartón de Greasex de la que se habían quitado las etiquetas “Retenidas”. Le dijo a Roberto que otro inspector le contó del problema de presión excesiva en un descanso. Entonces, volvió y quitó las etiquetas. Una por una, paró de cabeza todas las latas de las ocho cajas y las aireó. Le dijo a Roberto que la planeación de producción presionaba mucho por ese material y que no podían retrasarlo mandándolo a la sección de retrabajo. Le dijo a Roberto que iría con el operador para que hiciera bien su trabajo la próxima vez. Roberto no redactó nada, sino que vino a contármelo hace unos tres días. Esto pasa de vez en cuando y le dije que verificara con los de mantenimiento que la máquina de relleno estuviera ajustada. Me encontré a Citlaly en el pasillo y le dije que la próxima vez tengo que mandar el material a retrabajar.  Reyes se quedó muda, no pudo decir mucho. No sabía si era grave o no. Cuando llegó a su oficina, volvió a pensar en lo que Alberto, el gerente general, le dijo cuando lo contrató. Le advirtió sobre la “actitud de falta de calidad” en la planta y le dijo que “debería hacer algo al respecto”. Alberto subrayó también los problemas de calidad de la planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad; nos está costando mucho dinero. Estoy seguro, pero no puedo probarlo. Itzel, tienes todo mi apoyo en este asunto. Estás a cargo de estos problemas de calidad. Tienes que terminar esta espiral descendente de calidad, productividad y rotación.” El incidente ocurrió la semana pasada: para este momento, probablemente los artículos ya estarían en manos de los clientes y todos lo habían olvidado (o querían olvidarlo). Había problemas más apremiantes en los que Itzel debía pasar el tiempo, pero éste no dejaba de asaltarlo. Pensaba que el departamento de calidad era tratado como una broma y que era una afrenta personal de manufactura. No quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer? Itzel se sentía tan alterado que canceló sus citas y dedicó la mañana a hablar con algunas personas. Después de una mañana larga y llena de tacto, supo esta información:

1. De personal.

 El operador del equipo de llenado había sido transferido de embarque hacía dos semanas. No tenía capacitación formal en el puesto y Citlaly le enseñaba, en la práctica, a operar el equipo. Cuando Roberto probó la presión de las latas, no encontró al operador y se enteró del material rechazado hasta que se lo dijo Citlaly en el cambio de turno.

1. De mantenimiento de la planta.

 Esta máquina de llenado automático fue comprada hacía dos años para usarse en otro producto. Hacía seis meses que se transfirió a la línea de Greasex y mantenimiento respondió 12 pedidos de mantenimiento el mes anterior, para hacer reparaciones o ajustes. La máquina fue adaptada por mantenimiento para manejar la poca viscosidad de Greasex, para lo que no había sido fabricada. Esto incluyó el diseño de una cabeza de llenado especial. No había un calendario de mantenimiento preventivo para esta máquina y los componentes de la sensible cabeza de llenado, reemplazados tres veces en el último semestre, tenían que fabricarse en el taller de máquinas contiguo. El tiempo de detención no estándar era de 15% del tiempo de corrida actual.

1. Las cabezas de la boquilla de plástico para De compras.

 Las latas de Greasex, diseñadas por un proveedor para este producto nuevo en un pedido urgente, tenían ligeras irregularidades en la pestaña interior y esto generaba algunos problemas para ajustar la tapa de la lata. Mantenimiento aumentó la aplicación de presión de la cabeza de llenado y resolvió el problema o por lo menos forzaba el paso de las cabezas de la boquilla a pesar de las imperfecciones. Los agentes de compras dijeron que iban a hablar con el representante de ventas del proveedor de la cabeza de la boquilla la próxima vez que viniera.

1. De diseño y empaque de productos.

 La lata, diseñada especialmente para Greasex, tenía un contorno para que el usuario la tomara fácilmente. Este cambio, pedido por investigación de mercados, hizo destacar la apariencia de Greasex entre sus competidores y los ingenieros lo consideraron importante. No se hizo ninguna prueba sobre los efectos del contorno de la lata en la velocidad de llenado ni en la hidrodinámica de llenado de una cabeza de alta presión. Itzel tenía la sospecha de que el nuevo diseño funcionaba como un sistema de Venturi (que el impulso generaba succión) durante el llenado, pero el diseñador del empaque pensaba que no era muy probable.

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