Caso Signode

Clientes.

La empresa Signode está perdiendo participación en el mercado porque continúa con una estrategia corporativa que le fue exitosa hasta la década anterior pero no la ha modificado ni actualizado. De esta manera, para el momento de análisis del caso, están ofreciendo un producto con un alto precio de mercado justificado en un sistema de valor agregado que en ese momento ya no tenía valoración alguna de parte de los clientes.

Los consumidores de flejes, durante muchos años supieron que comprándole a Signode estaban llevando un producto con un costo mayor pero de dicha manera se hacían de un bien diferencial a lo que podrían conseguir en el resto del mercado. Ellos sabían y valoraban que al comprar en Signode el producto estaba acompañado del diseño de equipos y flejes especificados, la realización de un seguimiento en el servicio, la atención de los clientes con un equipo de especialistas, etc. En la medida que estos atributos fueron valorados por el mercado, Signode creció su participación y consolidó su rol de marca número uno. Si bien ya durante la década del 70 hubo indicios de cambios en la demanda del mercado, esta se acentuó a comienzos de los años 80. Para los clientes del sector, todo el diferencial que Signode ofrecía ha ido perdiendo valor y el único atributo que pasó a interesarles cada vez más fue el precio del producto.

Siendo Signode el producto con el precio más elevado del sector, inevitablemente su participación en el mercado se comenzó a ver afectada ante el viraje de clientes que antes se orientaban al servicio y ahora pasaron a comprar basados en los insumos y precios.

2) ¿Qué decisiones tomaría en el lugar de Reed? Piense en los clientes, piense en los

accionistas y en la competencia.

Si bien, durante muchos años le resultó beneficioso, desde comienzos de la década del ´80, esta capacidad de la empresa de elaborar máquinas, herramientas y flejes especificados pasó a representarle un muy alto costo que difícilmente recuperan. La empresa trataba de usar las relaciones que establecía para recuperar, con el tiempo, la pérdida sostenida sobre el diseño e instalación de máquinas, a través de la venta de flejes, partes y servicios con altos márgenes de ganancias. Hasta mediados de los setenta esta estrategia fue exitosa pero dejó de serlo en los años 80.

Evidentemente la empresa no ha sido capaz de advertir que el mercado ya no valora el diferencial que durante muchos años supieron ofrecer obteniendo beneficios. Ante la situación actual del mercado deben advertir que el atributo que más importancia está ganando es el precio, por ello deben de mejorar su oferta de precio pero tampoco deben ingresar en una guerra de precios con sus competidores. Para mejorar esta oferta de precio deberían dejar de lado el ofrecimiento del servicio de diseño y elaboración de maquinaria, herramientas y flejes especificados. Este servicio les insume un bajo nivel de facturación y termina acrecentando los costos de la empresa, incidiendo en los precios de los flejes para todo el mercado. Otra opción, puede ser, independizar la unidad de negocio de productos especificados, de manera que esta se autosustente por sí sola y no tenga que ser el mercado de flejes estándares la vaca lechera de la empresa. El costo de la opción 1 sería perder el porcentaje de facturación que actualmente le representa ese sector, pero al mejorar los precios de

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