Caso Zebra

“ZEBRA NATIONAL BANK”

Fundada en el año 1883, en una ciudad de mediana categoría, cooperó al desarrollo de la zona industrial de la ciudad; de esta forma adquirió buena reputación como banco, negociando especialmente con otras instituciones bancarias y firmas industriales con o sin garantías. En 1945, el banco tenía un activo de 100 millones de dólares y unos 3000 clientes con un saldo medio de 29000 dólares.

La relación cliente y banco era buena, los altos funcionarios se ocupaban personalmente de casi todas las cuentas de los clientes, obteniendo el éxito y buen nombre al haber obtenido y mantener dichas cuentas. Precisando que en los últimos años la organización no era la adecuada, no existía un organigrama, la personalidad de los dirigentes y la necesidad del banco había determinado los puestos claves.

El banco estaba dividido en los siguientes departamentos, dependientes del Consejo de Administración y del Director General:

• Departamento de Inversiones, dirigido por un vicepresidente

• Departamento de Administración de Patrimonio y Cartera, dirigido por un vicepresidente y un administrador.

• Departamento de Crédito con Garantía, un vicepresidente compartían la responsabilidad.

• Departamento de Crédito sin Garantía, dos vicepresidentes compartían la responsabilidad.

• Oficina de Intervención, dirigida por el interventor.

• Oficina de Operaciones Diversas, dirigida por un vicepresidente.

• Oficina de Relaciones Públicas, dos vicepresidentes compartían la responsabilidad de procurar el negocio.

Cada vicepresidente, junto con el interventor era responsable ante el Director General del banco, de la marcha de su departamento.

Durante los años de 1920 y 1945, dos vicepresidentes de la Oficina de Relaciones Públicas, Mr. Edwards y Mr. Arthur, trabajaron arduamente para crear y consolidar las relaciones del banco.

Edwards James era hijo único de una familia acomodada, siendo su padre un importante financiero, en tal sentido este profesional ingreso a Zebra a los veinte años, desarrollando una rápida carrera gracias a su energía, trabajando en casi todas las oficinas, siendo nombrado vicepresidente en 1925 a sus 35 años, gracias a sus cortes y perfecto modo de actuar, obtuvo fuertes y constantes depósitos para el banco.

Arthur Small era 15 años mayor que James, y colaboró con el desarrollo del banco de un modo semejante; su experiencia era en todos los campos de la actividad bancaria. Había apoyado en la formación del señor James; su relación con los clientes era amistosa.

Entre 1910 y 1945, los Directores Generales reconocían el trabajo realizado por los vicepresidentes James y Small, pero estos dos vicepresidentes habían ejercido poco control y limitación sobre sus actividades, debido a la confianza y respeto que se les había otorgado.

En tal sentido en 1945, la situación de James y Small debido a su desempeño, originaron que el desarrollo de sus labores influya sobre la marcha de muchos departamentos del banco del cual no eran responsables, por ejemplo: James se ocupaba mucho de los Departamentos de Créditos con o sin Garantías, aunque hubiese un vicepresidente responsable en cada uno de ellos, los cuales eran jóvenes y no ponían obstáculos a la injerencia de James. Igualmente Arthur Small ejercía una influencia considerable en los Departamentos de Inversiones y de Administración de Patrimonios y en la Oficina de Operaciones Diversas; tomando parte activa en casi todas las funciones del banco.

En 1945, Robert M. Barnett, un rico e importante industrial, fue nombrado Director General del Zebra National Bank; de sesenta años, personaje en el campo de negocio, dirigía una gran industria, miembro del consejo de administración de otros complejos industrial. Durante la crisis de 1931, este personaje demostró su capacidad sus cualidades superando grandes dificultades como director de tres pequeñas empresas. Por ello, muchos pensaban que su técnica era la reorganización. Barnett era un hombre decidido y enérgico, hábil director y un inmejorable hombre de negocios.

Cuando asumió la dirección de Zebra, muchos pensaron que Barnett no tendría dificultades y tomaría decisiones acertadas. En los primeros meses se preocupó de la organización del banco, puesto que carecía de una organización precisa en la que se especificaran responsabilidades y jerarquía; él creía firmemente en la conveniencia y en la necesidad de una cierta división definida de responsabilidades.

En tal sentido, quedó favorablemente impresionado por el modo como James y Small, prescindían de los jefes de departamentos. Además, creía que era necesario crear una organización capaz de regular la actividad de todos los funcionarios. Barnett había insistido en la división exacta de responsabilidades en las industrias, y el cual daría buenos frutos.

Por ello, se convocó al vicepresidente de la

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