Control De Gestion

Control de gestión

 1. El sistema, y el proceso de control

 2. Técnicas de control y Tecnología de la información

 3. Productividad y administración de las operaciones

 4. Control general y orientado hacia el futuro mediante control preventivo

 5. Resumen de los principios o pautas más importantes del control

 6. Control y retos globales

 1. EL SISTEMA, Y EL PROCESO DE CONTROL

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desem¬peño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente relacio¬nados.

La planeación y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeño se debe medir con criterios establecidos.

El control es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles Inferiores, olvidan que la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecución de planes.

Aunque el alcance del control varia según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administra¬tiva básica en todas las áreas.

Aunque en la literatura sobre administración a menudo se trata el control de un modo superficial, Giovanni B. Giglioni y Arthur G. Bedeian encontraron un valioso grupo de conocimientos en las siguientes áreas: conceptos de control, proceso de control, características de los sistemas de control, problemas que se enfrentan en el control y las lecciones que se aprenden de ellos, la variedad de modelos y técnicas de control, además de algunos principios para el control eficaz y eficiente

EL PROCESO BÁSICO DE CONTROL

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás.

El proceso básico de control, sin importar dónde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos:

1) establecer estándares,

2) medir el desempeño con estos estándares y

3) corregir las variaciones de los estándares y los planes.

Establecimiento de estándares

Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles, el primer paso lógico en el proceso de control seria elaborar planes.

Sin embargo, debido a que éstos varían en detalle y complejidad. y puesto que los administradores por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estándares especiales.

Por definición, los estándares son simples criterios de desempeño. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño para que los adminis¬tradores puedan conocer cómo van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecución de los planes.

Hay muchas clases de estándares, entre los mejores se encuentran las metas u objetivos verificables

Medición del desempeño

Aunque este tipo de medición no siempre resulta práctico, la medición del desem¬peño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probables desviaciones de los estándares, sino se cuenta con esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo más pronto posible.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud qué hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras que son difíciles de medir.

Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares, pero si el artículo se produce por pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tarea debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.

Además, en los trabajos menos técnicos, no sólo puede ser difícil elaborar estándares sino que también se complicará la evaluación. Por ejemplo: controlar el trabajo del vicepresidente de finanzas o del director de relaciones industriales no es fácil debido a que no se pueden determinar con facilidad estándares precisos, con frecuencia el superior de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo: la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en una forma negativa por la falta de evidencia de fracaso).

Con frecuencia, las mediciones del superior son igualmente vagas, al mismo tiempo, si el departa¬mento parece contribuir en la medida que se espera de él, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida

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