Desde la mirada de la orientación al cliente, ¿Qué problemática observa en el caso?

Caso IKEA

1. Desde la mirada de la orientación al cliente, ¿Qué problemática observa en el caso?

Se puede observar que Ikea tuvo muchas dificultades al ingresar al mercado de Estados Unidos en 1985, pues lo hizo con una orientación al producto y no al cliente, lo que llevó a la empresa a darse cuenta tarde de que los consumidores de ese país “no gustaban de sus productos”. A partir de esto realizó algunas modificaciones que le permitieron adaptarse a estos nuevos clientes y construir un negocio de éxito basado en sus muebles con diseño escandinavo.

En los siguientes párrafos hacemos un análisis de las 4 Cs para explicar cómo se vio afectada su entrada a EEUU debido a la falta de orientación al cliente.

4C: Cliente (antes Producto)

Establecimiento de prioridades de desarrollo de productos en base a criterios de unos pocos ejecutivos europeos. Luego de esto se establecía un precio menor a la competencia y se iniciaba el proceso de diseño.

Esto puede considerarse como un punto que explica la dificultad al ingresar al mercado de EEUU en 1985 pues de acuerdo a la información del caso, no se hizo un estudio exhaustivo de las preferencias, necesidades ni costumbres de los consumidores estadounidenses. Se ingresó a este nuevo mercado sin adaptaciones (reflejado incluso en las medidas de los productos), manteniendo el producto y modelo de negocios exitosos en otros mercados pero sin una investigación de mercado para entender y adaptarse al cliente local.

Luego de escuchar las quejas de sus clientes comenzó a realizar modificaciones para adaptarse a ellos y sus necesidades.

4C: Costo-beneficio (antes Precio)

Nuevamente se aprecia una aproximación por el lado del producto, siempre buscando bajar los costos de producción, transporte y logística (embalaje plano, bajar costos de transporte, materiales, etc.)

Para los estadounidenses la durabilidad era tanto o más importante que el diseño, y estaban dispuestos a pagar por ella.

Además no se consideró que en EEUU el transporte e instalación del mueble por parte del detallista era algo a lo que los consumidores estaban acostumbrados, por lo que existía un costo de cambio a evaluar.

4C: Conveniencia (antes Distribución)

Ikea siempre basó su modelo de distribución en canales propios, con venta directa al cliente.

Sus tiendas estaban pensadas en dar conveniencia a sus clientes (principalmente familias jóvenes) con gran variedad de productos y servicios, como guarderías de niños y restaurantes que facilitaban la experiencia de compra. Los restaurantes lograron posición número 15 en tamaño de todas las cadenas de comida de EEUU con el correr de los años.

Por otro lado, en Estados Unidos los consumidores estaban acostumbrados a tener asesoría durante la compra, despacho, e incluso la instalación y arreglo de los muebles dentro del hogar (incluso los minoristas catalogados como de bajo nivel o más baratos lo ofrecían). Tener muebles nuevos “sin levantar un dedo” y con esto se generaba una mayor disposición a pagar que Ikea no explotaba.

4C: Comunicación (antes Publicidad)

Inicialmente habría habido una falta de comunicación de Ikea con sus clientes, lo que puede explicar el rechazo a su modelo de venta de autoservicio, en un país que no tenía esta costumbre para la compra de muebles.

Ikea realizó campañas de publicidad con el objetivo de cambiar la forma en como los estadounidenses se relacionaban con los muebles, ya que estos los reemplazaban con muy poca frecuencia (1,5 veces en la vida). No hay datos de la efectividad que estas campañas pueden haber tenido.

Sin embargo, sí se ve que hubo una evolución desde publicidad a comunicación en varios aspectos. Primero, se escucharon las quejas de los clientes relativas al producto en sí, y en base a ellas se realizaron modificaciones.

Además mediante la página en Internet se realizaron esfuerzos para explicar el modelo de venta de autoservicio y como esto permitía entregar ahorros para los propios clientes.

1. ¿Cuál es la problemática del caso, qué ocurre? 

Ikea ingresó al mercado de EEUU en 1985 con la apertura de su primera tienda en Filadelfia. Después de superar algunas dificultades se había expandido a 14 tiendas en 2002 y planeaba abrir 9 más en 2003.

La problemática que se plantea es cómo puede IKEA seguir creciendo en la industria de venta de muebles para el hogar al por menor en EEUU, con alta competencia de grandes detallistas, y lograr el objetivo de tener 50 tiendas en ese país al año 2013. Para esto se debe encontrar un balance entre los fundamentos históricos de la empresa - como son el diseño escandinavo, bajos precios y venta por autoservicio - y las preferencias y necesidades de los consumidores estadounidenses.

1. ¿Qué sugiere para resolver la problemática planteada?

Para resolver la problemática primero haremos un análisis externo de la industria y un análisis interno con los datos entregados en el caso, para posteriormente construir una matriz FODA que permite determinar algunas estrategias que pueden ayudar a conseguir los objetivos de la empresa.

1. Análisis Externo: 5 Fuerzas de Porter

Utilizamos el modelo de las 5 Fuerzas de Porter ampliado con complementadores para el análisis externo de la industria.

La industria es la de venta de muebles al detalle en EEUU y tiene un tamaño de 67 mil millones de dólares en el año 2002.

1. Amenaza de Nuevos Competidores

Es media-alta porque no se aprecian barreras de entrada como lealtad de marca o grandes niveles de inversión. Existe la posibilidad de que nuevas pequeñas tiendan puedan ingresar y también es una amenaza real la entrada de grandes retailers que puedan hacer uso de sus economías de escala en distribución y logística.

Oportunidad

1. Amenaza de Productos Sustitutos

No se describen productos sustitutos de los muebles. Por lo tanto la calificamos como baja.

Oportunidad

1. Poder de Negociación de los Proveedores

No existe información de los proveedores de la industria en general, pero supondremos que todos tienen acceso al mismo tipo de proveedores, poco concentrados, distribuidos en todo el mundo, con bajos costos de cambio y que entregaban solo partes de los muebles a las empresas por lo que calificamos esta fuerza como baja.

Amenaza

1. Poder de Negociación de los Clientes

Se trata de la industria de ventas al detalle, motivo por el cual se trata de clientes atomizados. Se puede distinguir un cierto grado de diferenciación de los productos, por lo que se distinguen dos tipos de clientes: los que buscan precio (clientes de retailers de bajo nivel) y los que buscan calidad y servicio (clientes de retailers de alto nivel). Los primeros buscan diseño y utilidad a bajo precio, y los segundos calidad, durabilidad y buen nivel de servicio, por lo que están dispuestos a pagar más. De acuerdo a la información del caso, los estadounidenses estaban más acostumbrados a los retailers de alto nivel y buscaban conveniencia.

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