El Metodo Dle Valor Ganado

Seguimiento de proyectos con el An´alisis del Valor Ganado

Diego Navarro

http://direccion-proyectos.blogspot.com/

dnavarro@armell.com

El m´etodo del An´alisis del Valor Ganado (AVG) es una

t´ecnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensaci´on diametralmente

opuesta que puede provocar la reciente explosi´on

en la literatura de t´ıtulos aparentemente sotisficados dedicados

al tema, as´ı como el poco uso pr´actico que se le da en nuestro

pa´ıs. Para rellenar este vac´ıo, el prop´osito de este art´ıculo

es intentar demostrar cuan sencilla es su aplicaci´on y ofrecer

unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado.

I. EL POR QU´E

Vamos a comenzar interrog´andonos por su motivaci´on.

Consideremos que en cierto momento de la ejecuci´on de un

proyecto reunimos informaci´on sobre todos los gastos producidos

hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran

los costes de la mano de obra asignada al proyecto, seg´un sus

horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores

y otros conceptos derivados de la subcontrataci´on; gastos

derivados del uso de infraestructuras como alquileres,

recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos;

gastos financieros; y otros m´as no citados en esta lista. En

definitiva, cualquier salida de la tesorer´ıa de la organizaci´on

imputable al proyecto en cuesti´on. Pues bien, supongamos

que esta cantidad asciende a 800.000 C. Ahora consideremos

que tenemos un plan de proyecto m´as o menos en condiciones,

con una predicci´on de la programaci´on del trabajo a

realizar (esto es, las tareas a realizar con su duraci´on estimada

y calendario de ejecuci´on) y un presupuesto elaborado a partir

de la proyecci´on de costes a lo largo del proyecto. Con todo

esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la

informaci´on sobre gastos, el coste presupuestado acumulado

hasta esa fecha es de 750.000 C.

Todo indica que llevamos gastados 50.000 C de m´as. Pero,

¿es correcta esta afirmaci´on? En este peque˜no y r´apido

an´alisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamental

del proyecto: su plazo. Para ser m´as precisos, cabr´ıa preguntarse:

¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta

la fecha? Porque si no es as´ı, si es menos trabajo, la desviaci´on

en coste deber´ıa ser mayor que los cincuenta mil debido a que

tendr´ıamos que haber gastado menos dinero del presupuestado

a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado m´as

trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los

cincuenta mil extra indican, m´as que una desviaci´on en coste,

que hemos adelantado trabajo. Esto es, podr´ıa no haber tal

desviaci´on o podr´ıa ser menor. Con las preguntas anteriores

hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproximarnos

al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta

tanto los gastos producidos como el avance real de la programaci

´on temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada m´as.

As´ı pues, adem´as de los conceptos anteriores de coste real

(antes nos hemos referido como gasto) y coste presupuestado,

debemos a˜nadir el coste presupuestado del trabajo realizado

(com´unmente valor ganado). Estos tres conceptos son los

tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El

resto, que abordamos de aqu´ı en adelante, no sonm´as que consecuencias

inmediatas de manipular de una forma extremadamente

sencilla estos tres conceptos.

II. CURVAS S

Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al c´omo,

efectuaremos una peque˜na parada en el camino para ver qu´e

alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a

trav´es del sendero del AVG.

El primer ingrediente que necesitamos, y el m´as fundamental

de todos, es disponer de un presupuesto desglosado

a trav´es de todas las actividades en que hemos estructurado el

proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyecci´on temporal

se obtiene en base a dos acciones b´asicas:

1. se ha efectuado una programaci´on de todas las actividades

del proyecto (diagrama de Gantt o similar),

2. se ha establecido un criterio para distribuir temporalmente

el coste de cada una de las tareas.

Existen m´ultiples maneras de hacer esto ´ultimo seg´un la

situaci´on concreta ante la que nos encontremos: trabajo efectuado

por mano de obra directa o subcontratada; actividades

de aprovisionamiento; distribuci´on lineal a lo largo de la duraci

´on de la tarea o discreta en momentos puntuales; otras

distribuciones m´as o menos variopintas, curiosas, y hasta

ex´oticas, que nos ofrecen los paquetes de software; etc. En

estos casos lo mejor es aplicar un sentido com´un entrenado

y, ante todo, pecar m´as de simplicidad en el modelo aplicado

que de lo contrario [1].

Esta ´ultima advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo

es. Parece mentira observar c´omo se puede pasar de no llevar

absolutamente ning´un tipo de gesti´on cuantitativa en un

proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que ´esta

sea de una precisi´on exquisita. Bueno, los t´ıpicos movimientos

pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gente

poco entrenada o, aunque lo est´e, con poca capacidad de abstracci

´on, inducci´on y falta de esp´ıritu cr´ıtico. Hay que tener

presente que a partir de cierto nivel de precisi´on la realidad

no va a coincidir con nuestra planificaci´on, por mucho que

nos esforcemos en lo contrario [1]. En definitiva, lo que conseguimos

con esto es disponer, para una fecha dada de nuestro

1

proyecto, de un coste planificado acumulado del proyecto, que

es la suma de las siguientes contribuciones:

• Todas aquellas tareas cuya finalizaci´on planificada se

haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado

dada, contribuir´an con todo su coste planificado al coste

planificado acumulado del proyecto.

• Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra

en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no

contribuir´an a´un al coste planificado acumulado del

proyecto.

• Todas aquellas tareas que deber´ıan estar en

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