Estructura Y Diseño Organizacional

Diseños Organizacionales Comunes

Para la toma de decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños

comunes de dónde elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos.

Diseños Organizacionales Tradicionales

Cuando los gerentes diseñan una estructura, pueden elegir uno de los diseños

organizacionales tradicionales. Estas estructuras son 3 y tienden a ser

mecanicistas por naturaleza.

Estructura Simple:

Esta estructura consiste en un diseño organizacional con una

departamentalización baja, amplios ramos de control, autoridad centralizada en

una sola persona y poca formalización.

Esta forma es mayormente utilizada por compañías que comienzan como

iniciativas emprendedoras y de pequeñas empresas.

Estructura Funcional:

Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o

relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización

funcional aplicada a toda una organización.

Esta forma es la más común en varias empresas pues racionaliza el trabajo y

genera una trabajo más rápido y eficiente.

Estructura Divisional:

Esta estructura esta formada por unidades o divisiones de negocios separadas.

En esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente

divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño.

Un ejemplo sería la empresa Wal-Mart que esta dividida en 2 divisiones la de

menudeo y la de soporte.

Estructura Simple

•

Fortalezas: rápida; flexible; económica; responsabilidades claras.

•

Debilidades: no es adecuada cuando una organización crece; depender de

una sola persona es arriesgado. Estructura Funcional

•

Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización

(economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo); los

empleados se agrupan con otros que desempeñan tareas similares.

•

Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que

los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la organización; los

especialistas funcionales se aíslan y tienen poco conocimiento de lo que

otras unidades hacen. Estructura divisional

•

Fortalezas: se enfoca en resultados; los gerentes divisionales son

responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios.

•

Debilidades: la duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y

reduce la eficiencia.

NUEVOS CONCEPTOS Y DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo

burocrático de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de

las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión

funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la

eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de

las organizaciones de aquel momento.

Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por

lo que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley

(1992) y Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto teóricos como

metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las

organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo

palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales,

la producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de

los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más

apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos:

flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales

surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando la

resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las empresas

orgánicas como las más exitosas e innovativas.

Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en

las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas

sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal,

patrimonial, política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección,

producción garantizada, haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial,

favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción.

Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización

de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la

insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las

tareas.

En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro sistema

organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente,

siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel

predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se

encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando una

comunicación consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control

de los límites y la organización emergente, en la flexibilidad e innovación.

En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos,

que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la

burocracia porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio,

facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovación y red,

permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones tanto inter como

intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre los

miembros de la organización y fuera de ella.

Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992), la red se define como un

conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a

cruzar varios límites, dentro y fuera de las organizaciones,

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