Gestión De Relaciones Laborales

GESTIÓN DE RELACIONES LABORALES

El subsistema para el mantenimiento de los recursos humanos exige relaciones constantes entre la organización, los colaboradores de las entidades representativas. Las relaciones con las personas se bifurcan, por un lado, en relaciones internas, con los propios colaboradores en el día a día de la organización, y por otro, en relaciones externas, con los representantes de los colaboradores; por ejemplo, los sindicatos.

Relaciones con los empleados

Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organización. Son las relaciones internas de la organización con sus colaboradores en cuestiones como ascensos, trasferencias, separaciones por jubilación y dimisiones. La disciplina y las medidas disciplinarias también representan aspectos cruciales de esas relaciones internas. Sin embargo, el área de Recursos Humanos actúa en la retaguardia como función del staff, es decir, como asesoría interna, y delegada a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas cotidianas de recursos humanos.

Movimientos del personal

Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de las personas que transitan a lo largo de su estructura. Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organización, con movimientos que implican admisiones (que ya explicamos en la parte de subsistemas de integración), transferencias, ascensos, separaciones por jubilación y despidos.

• Transferencias

Ocurre mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización. La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado, y cumple con diversos propósitos. Permite que la organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en función de sus necesidades, los cual provoca la reubicación de personas en puestos del mismo nivel jerárquico. También permite emplear los puestos como canales para ascenso. Algunas organizaciones todavía tienen una estructura de jerarquía piramidal, como puestos que deben llenarse por medio de movimientos laterales. Las transferencias satisfacen algunas aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al ofrecerles un nuevo puesto de trabajo. Como la cantidad de niveles administrativos es limitada, cada vez es más necesario ofrecer una amplia variedad de experiencias para que las personas consigan un ascenso.

• Ascensos

Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube un puesto dentro de la organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es símbolo de éxito y representa un paso adelante en la carrera del empleado.

• Separaciones por jubilación

Se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización. Esta separación genera una oportunidad para que otras personas se transfieran o asciendan, y requiere que la organización prepare y proporciones sustitutos adecuados.

• Separación

También es un movimiento de salida de la organización y puede ser de dos tipos:

a) Separación por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta su dimisión a la organización por motivos personales o para trabajar en otra organización.

b) Despido por iniciativa de la organización: cuando la organización separa de su puesto al empleado por alguna razón especifica; por ejemplo, adelgazamiento (downsizing), restructuración, recorte de personal, cambio de competencias, disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reducción de costos, etcétera.

Conflictos

Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénticos. Las diferencias personales en cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie de conflicto. En general, los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones. Un aspecto crítico del área de R.H. es resolverlo dentro de un marco global y de largo plazo. Cuando se solucionan y resuelven bien, o solo en parte, producen un enfrentamiento entre la organización, sus movimientos y el sindicato, lo cual puede afectar de forma negativa el desempeño organizacional

Noción del conflicto

El conflicto y la cooperación forman parte de la vida de las organizaciones. Las teorías resientes de la organización dedican atención a los dos, y hoy se considera que la cooperación y el conflicto son aspectos de actividad social, o, más bien, dos caras de la misma moneda. En la práctica están ineludiblemente ligados, de modo que la resolución de conflicto se entiende mejor como una fase del esquema conflicto-cooperación y no como una resolución final del conflicto.

Condiciones que predisponen al conflicto

Las condiciones antecedentes, inseparables de la vida de la organización y que suelen generar conflictos, son tres:

1. Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece no solo se vuelve más grande, si no que también desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado de esa especialización, al realizar distintas tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a manifestar maneras especificas de pensar, sentir y actuar, es decir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses.

2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen en forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización. Así, si un área o grupo pretende aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendré que perder o liberar una parte de lo suyos. De ahí la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes, o, tal ves antagónicos e incompatibles.

3. Actividades interdependientes: los individuos o grupos de una organización dependen unos de otros para realizar sus actividades. La interdependencia existe en la medida de que un grupo no puede desempeñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las personas y los grupos de una organización son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.

Condiciones que desencadenan al conflicto

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes, a saber:

1. Percepción de incompatibilidad de objetos.

2. Percepción de una posible inferencia.

Por consiguiente, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto.

Así, las condiciones antecedentes crean la situación favorable para que ocurran los conflictos. Una de las partes percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de objetos o intereses y posibilidad de una inferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimientos de conflicto respecto a otra. Por consecuencia, surge el comportamiento conflictivo. Una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza una serie de tácticas durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.

La resolución representa el fin del episodio de conflicto. Resolución no significa que el conflicto se soluciono o administro, sino tan sólo significa que, de alguna forma, se puso fin al episodio de conflicto. Por lo general, la resolución se presenta cuando una parte gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando se llega a un compromiso, o por otros medios en que ambas partes salen ganando algo. A partir del comportamiento que las partes observen durante el conflicto y del tipo de resolución, quedaran percepciones y percepciones y sentimientos residuales, que se llaman secuelas del conflicto. Estas generarán las percepciones y los sentimientos de las partes cuando se presente un nuevo episodio de conflicto.

En realidad el episodio del conflicto, en el cual la resolución y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las características del próximo.

Resultados del conflicto

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes, sean personas, grupos u organizaciones. Así el desafío reside en administrar el conflicto de modo que permita maximizar los efectos constructivos y reducir los destructivos.

1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías: un conflicto hace que las personas estén más atentas y abiertas, y que se esfuercen más. Esta estimulación de energía despierta su curiosidad o interés por descubrir mejores medios para desempeñar tareas y nuevos planeamientos para resolver problemas.

2. El conflicto fortalece sentimientos de verdad: cuando un grupo entra en conflicto, se une y cohesiona, además de que se identifica más con sus objetivos e intereses. La cohesión suele aumentar la motivación por el desempeño del grupo. Si el grupo “gana”, sus miembros se sentirán motivados para trabajar en equipo.

3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas: por lo general, un conflicto es un medio de llamar la atención sobre los problemas existentes.

4. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder: el conflicto puede llevar a que se apliquen recursos (por ejemplo, tiempo de la gerencia) para su resolución y equilibra así la diferencia de poder entre las partes.

Resultados destructivos del conflicto

El conflicto es más conocido por sus consecuencias negativas, destructivas indeseables.

1. El conflicto desencadena

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