HABILIDADES TECNICAS ADMINISTRATIVAS.

HABILIDADES TECNICAS

TECNOLOGIA, PRODUCTO Y SERVICIO, INDUSTRIA Y CONOCIMIENTO DE NEGOCIOS

La tecnología consiste en los procesos de conversión usados para transformar insumos (como materiales o información) en productos (como bienes o servicios). La mayoría de las organizaciones usan múltiples tecnologías, pero la tecnología básica es la importante. Aunque la mayoría de las personas visualiza líneas de montaje y maquinaria al pensar en tecnología, este término puede utilizarse también como compañías de servicios. Como la manufactura domino alguna vez la industria estadounidense, el área entera de la administración solía llamarse “administración de la producción”

Una organización de servicios es la que transforma recursos en un producto intangible y crea utilidad de tiempo o lugar para sus clientes. Los directores deben también conocer los bienes y servicios básicos creados y suministrados por la organización.

TECNOLOGIA DE CONTABILIDAD Y DIRECCION FINANCIERA.

Aunque la mayoría de las organizaciones tienen directores de contabilidad y finanzas para ocuparse de los recursos económicos, todos ellos deber tener al menos una comprensión rudimentaria de los sistemas y procedimientos de contabilidad y administración de finanzas que utilizan en sus compañías. Control financiero es el de los recursos económicos al fluir en la compañía (ingreso, inversiones de los accionistas) ser poseídos por esta y salir de ella. Las empresas deben de administrar sus finanzas de tal forma que los ingresos sean suficientes para cubrir los costos y aun así rendir utilidades de los dueños.

PRESUPUESTOS

Un presupuesto es un plan expresado en términos numéricos; las organizaciones los establecen para grupo de trabajo, departamentos, divisiones  y la compañía entera. El periodo usual de este es de un año pero hay desgloses trimestrales o mensuales son también comunes. A causa de su manera cuantitativa, los presupuestos brindan criterios para medir el desempeño y facilitan comparaciones con departamentos, niveles de organización y periodo a otro. Tiene cuatro principales propósitos. Sirven a los directores para coordinar recursos y proyectos (por que usan un común denominador, usualmente dólares, o cualquier otra moneda). Ayudan a definir los estándares de control establecidos. Ofrecen pautas sobre los recursos y expectativas de la empresa. Por último, los presupuestos permiten que esta evalué el desempeño de gerentes y unidades organizacionales.

Un presupuesto financiero indica de donde espera la empresa obtener su dinero para el periodo siguiente y como planea usarlo. Un presupuesto operativo concierne a las operaciones planeadas dentro de la organización. Esboza que cantidades de productos o servicios se propone crear y que recursos usara para hacerlo. Un presupuesto no monetario es simplemente el expresado en términos no financieros, como unidades de producción, horas de trabajo concreto, horas de maquinaria o instalaciones en pies cuadrados.

De manera tradicional, la alta dirección y el contralor desarrollaban presupuestos y luego se los imponían a los gerentes de nivel inferior. Los presupuestos ofrecen varias ventajas, pero también tienen debilidades. Del lado positivo, facilitan el control efectivo. Asignar valores en dólares u otra moneda a operaciones permite a los directores monitorear mejor las operaciones e identificar áreas problemáticas. El desarrollo de presupuestos también puede ser muy tardado. Finalmente podrían limitar la innovación y el cambio. Cuando todos los fondos disponibles se asignan a presupuestos operativos específicos, puede ser imposible procurar dinero adicional para aprovechar una oportunidad inesperada.

ESTADOS FINANCIEROS

Un estado financiero es un perfil de algún aspecto de las circunstancias económicas de una organización. Los dos estados financieros básicos preparados y usados por prácticamente todas las compañías son  el balance general y el estado de ingresos. El balance general lista en un  momento especifico los activos y pasivos de la organización, usualmente el ultimo día del año fiscal. La mayoría de estos balances se dividen en activos circulantes (activos relativamente líquidos, o fácilmente convertibles en efectivo), activos fijos (activos de más largo plazo y menos líquidos), pasivos circulantes (deudas y otras obligaciones que deben pagarse en el futuro próximo), pasivos de largo plazo (pagaderos a un periodo más amplio) y capital social (los derechos de los dueños sobre los activos. La información del balance general y el estado de ingresos se usa para calcular importantes razones financieras.

ANALISIS DE RAZONES

Las razones financieras comparan entre si diferentes elementos de un balance general o estado de ingresos. Las empresas usan varias razones financieras como parte de su control monetario. Las razones de endeudamiento reflejan la capacidad de satisfacer obligaciones financieras de largo plazo. Las razones de rendimiento muestran a directores e inversionistas cuanto rendimiento está generando la empresa en relación con sus activos.

TECNICAS DE PRONÓSTICO

Las diversas destrezas de contabilidad y administración financiera analizadas líneas atrás se relacionan principalmente con la función de control. Las habilidades técnicas también son importantes en la planeación. En cambio, deben desarrollar pronósticos de probables circunstancias futuras. Pronosticar es el proceso de construir supuestos o premisas sobre el futuro los cuales los directores/gerentes pueden usar en la planeación o la toma de decisiones.

PRONOSTICOS DE VENTAS E INGRESOS

Como lo indica su nombre, el pronóstico de ventas concierne a predecir operaciones futuras de esta clase. Como los recursos monetarios (derivados principalmente de las ventas) son indispensables para financiar las operaciones tanto presentes como futuras, el conocimiento de las ventas de futuro es de importancia fundamental. De manera desafortunada, el termino pronóstico de ventas sugiere que esta forma de pronosticar es apropiada solo para las organizaciones que tienen algo para vender. Los directores usan varias fuentes de información para desarrollar un pronóstico de ventas. Previas cifras de ventas y cualquier tendencia obvia, como el crecimiento o estabilidad de una compañía, habitualmente sirven como la base. Una vez  proyectado, el pronóstico de ventas (o ingresos) se convierte en un marco orientador para otras actividades. Los directores suelen preverlas ventas en varios horizontes temporales. Los pronósticos de largo plazo pueden actualizarse y afinarse al completarse varios ciclos de corto plazo. Para compensar parcialmente estos problemas, estos son más útiles para los gerentes si se expresan como un intervalo más que como un índice o número absoluto.

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