LA ESTRATEGIA

i se presenta una lista de empresas, la mayoría de los inversores probablemente se habrían sentido tentados a invertir en las empresas que tenían una sólida reputación, riquezas tecnológicas y muchos recursos. Podían contratar a las personas con más talento de su sector, tenían una cuota de mercado considerable y, en la mayoría de los casos, tenían redes de distribución en todo el mundo. En suma, tenían recursos. Sin embargo, perdieron en diferente grado su liderazgo a favor de empresas cuyos recursos eran muchos menos visibles.

Se puede disculpar a los inversores por no haber sabido preveer el éxito de las empresas que desafiaron a las líderes, pero ¿Qué disculpas tienen para dejarse sorprender desagradablemente, en tantos casos, por las empresas más vitales y agresivas de la columna derecha?

Las empresas establecidas tienden a minusvalorar a las competidoras que poseen escasas dotaciones de recursos. Cuando las empresas que desafían a las lideres aparecen en sus pantallas de radar, emiten unas señales luminosas tan pequeñas que es fácil hacer caso omiso de ellas. Sin embargo, si hay alguna conclusión que extraer de los interminables cambios de la fortuna competitiva es ésta: la cantidad inicial de recursos es un indicador muy deficiente para predecir quién será el líder en una industria. Una empresa puede estar sentada encima de montañas de dinero y tener en su seno legiones de personas de talento y perder su supremacía. Asimismo, una empresa puede vencer a veces enormes obstáculos para conseguir recursos y conseguir escalar a la cima del liderazgo de una industria.

La cuestión es que son frecuentes los casos en los que se juzga a los competidores por sus recursos y no por su inventiva. Para ser el primero en llegar al futuro se necesita inventiva más que recursos. La inventiva no proviene de una arquitectura estratégica elegantemente estructurada, sino de una meta profundamente sentida, un sueño ampliamente compartido y una visión realmente seductora de las oportunidades del futuro.

El propósito estratégico

El sueño que impulsa a una empresa suele ser algo más sofisticado y más positivo que un sencillo grito de guerra.

El propósito estratégico es el término que utilizamos para ese sueño animador. El propósito estratégico es el elemento que corona la arquitectura estratégica. Una arquitectura estratégica puede indicar el camino que lleva al futuro, pero es un propósito estratégico ambicioso y persuasivo el que suministra la energía emocional e intelectual necesaria para l viaje. La arquitectura estratégica es el cerebro; el propósito estratégico es el corazón.

UN SENTIDO DE LA ORIENTACION

En la mayoría de las empresas, los empleados no comparten una meta que vaya más allá de los resultados a corto plazo de su unidad. Al carecer de un imperioso sentido de la orientación, pocos tienen un imperioso sentido de la responsabilidad en cuanto a la competitividad.

En la marroquí de las empresas hay demasiada dirección y excesivamente poca orientación. Las empresas se dedican muchos mas esfuerzos al control que a la orientación.

La falta de orientación garantiza casi con toda seguridad que las unidades trabajaran en por de objetivos distintos, que las prioridades se fijaran caprichosamente y que la coherencia se sacrificara con demasiada frecuencia en aras de la convivencia. No es de extrañar que los jefes de las unidades estén frustrados.

En ausencia de una visión de la orientación de la empresa a largo plazo, la definición del negocio “central” cambia cada pocos años, se hacen adquisiciones y desinversiones sin ninguna otra lógica que la conveniencia financiera a corto plazo, y los intentos de desarrollar un mercado y un producto a menudo se ven frustrados por la falta de coherencia.

Los altos directivos no han hecho oídos sordos a las demandas de mayor libertad de los mandos intermedios y de los empleados de primer nivel. La delegación y la concesión de poderes son antídotos urgentes, ceder la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas a quienes están mas cerca de los clientes y de los competidores es una buena receta.

La libertad individual y la delegación a menudo dan un éxito inesperado, pero se necesita algo más si el objetivo es colocar una empresa en una posición que le permita lograr el liderazgo en complejas oportunidades sistemáticas.

El propósito estratégico especifica los fines más que los medios. El propósito estratégico garantiza la coherencia en la orientación. El propósito estratégico debe se suficientemente amplio para dejar un margen considerable para probar distintas formas de llegar al punto de destino. El propósito estratégico limita en términos generales el “donde”, pero no el “como”.

UN SENTIDO DEL DESCUBRIMIENTO

En toda persona late un corazón explorador. Un propósito estratégico debe ofrecer a los empleados el atractivo espectáculo de un nuevo destino o, al menos, nuevas rutas para llegar a destinos perfectamente conocidos.

UN SENTIDO DEL DESTINO

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