La Estrategia Del Oceano Azul

La estrategia del océano azul

Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia

Gyu Laiberté, actualmente director ejecutivo del Cirque du Soleil, fundado en 1984, no triunfó a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria cada vez más pequeña del circo, sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia y generó de paso un crecimiento sólido y estable. Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

Lo anterior, ya que los niños clamaban por su Playstation en lugar de una visita al circo itinerante, donde la industria perdía constantemente a su público y, por consiguiente, veía reducirse también sus ingresos y utilidades, sin mencionar los grupos protectores de animales quienes están en contra del uso de los mismos en estos actos circense.

Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla.

En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos azules, la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.

Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, también deben crear nuevos océanos.

Infortunadamente, los océanos azules en su mayoría no están definidos a falta de unos esquemas analíticos y de principios para manejar eficazmente el riesgo. Se ha quedado en el plano del deseo, por ser una estrategia demasiado arriesgada a juicio de los gerentes.

La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existentes.

Sin embargo, el tema central del pensamiento estratégico ha gravitado sin lugar a dudas alrededor de las estrategias para los océanos rojos, donde impera la competencia.

El lenguaje mismo de la estrategia está profundamente matizado por referencias militares: es cuestión de enfrentar a un oponente y luchar por un determinado territorio limitado y constante a la vez, a diferencia de la industria, nos muestra que el mercado nunca ha sido constante.

Al cuantificar el impacto que tiene la creación de los océanos azules sobre el crecimiento de una compañía. Descubrimos que el 86% de los lanzamientos fueron extensiones de líneas existentes, es decir, mejoras dentro del espacio conocido del océano rojo. Estos lanzamientos representaron sólo el 62% de los ingresos totales y apenas un 39% del total de las utilidades. El otro 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos azules y generó el 38% de los ingresos totales y el 61% del total de las utilidades, como podemos ver, el beneficio de la creación de océanos azules en cuanto al desempeño salta a la vista.

Con los avances tecnológicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El resultado es que la oferta supera a la demanda.

A esto se suma la tendencia hacia la globalización; los nichos de mercado y los paraísos monopólicos tienden a desaparecer y las estadísticas apuntan hacia una disminución de la población en muchos mercados desarrollados.

El resultado ha sido que los productos y servicios han pasado rápidamente a ser genéricos, con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido los márgenes de utilidades.

Revelan que las marcas son cada vez más parecidas…”mientras mayor su similitud, mayor la tendencia de la gente a elegir con base en el precio”. En las industrias saturadas cada vez es más difícil diferenciar las marcas.

¿Cómo puede una compañía salirse del océano rojo de la competencia sangrienta? ¿Cómo puede crear un océano azul? ¿Hay un enfoque sistemático para lograrlo y, por tanto, sostener un desempeño elevado?

Para comprender las raíces del alto desempeño, la literatura empresarial por lo general utiliza a la compañía como la unidad básica de análisis. Tal como se ilustra en el libro Creative Destruction aparecido recientemente, buena parte del éxito atribuido a algunas de las compañías modelo analizadas en Empresas que perduran, se debió al desempeño de su sector de la industria y no de las compañías propiamente. Por ejemplo Hewlett-Packard (HP) cumplía los criterios de Empresas que perduran porque había superado el desempeño del mercado en el largo plazo; si bien superó el desempeño del mercado, lo mismo hizo toda la industria del hardware. Además, ni siquiera superó a la competencia dentro de la industria.

Si la compañía de alto desempeño perpetuo no existe y si una misma compañía puede ser brillante en un momento y torpe en otro, tal parece entonces que la compañía no es la unidad de análisis apropiada para explorar las raíces del alto desempeño y de los océanos azules.

La historia también nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente, y que las condiciones y las fronteras no están dadas sino que los actores individuales los forjan.

Obedeciendo a esta observación, para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que deben tomar la gerencia a fin de producir una

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