Nassir Sapag

. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos o una jerarquía; las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que especifican, en diferentes grados, cómo deben comportarse los que ocupan estas posiciones.

Una conceptualización muy similar de la estructura es que existe una yuxtaposición de soluciones tecnológicas, intercambios políticos e interpretaciones sociales en las organizaciones y alrededor de ellas, que dan como resultado módulos de estructuración, y que existe un desdoblamiento dialéctico de relaciones entre los actores organizacionales. Esto acarrea consecuencias para las formas organizaciones.

Las estructuras organizacionales sirven tres funciones. Antes que todo, las estructuras tienen la intensión de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. En segundo lugar las estructuras se diseñan para minimizar, o por o menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa. Por último, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (también las estructuras fijan o determinan qué puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman decisiones (el flujo de información que entra en una decisión está determinado en gran parte por la estructura) y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones la estructura es la arena para las acciones organizacionales.

A fin de sacarle partido a la literatura sobre la complejidad, se examinan los componentes del concepto. Los tres elementos de la complejidad que se identifican por lo común son: diferenciación horizontal; diferenciación vertical o jerárquica; y dispersión espacial.

Diferenciación Horizontal. La diferenciación horizontal se refiere a la forma en que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Para desgracia de claridad del concepto, existen dos formas básicas en las que pueden subdividirse dichas tareas y dos formas en las que se mide la complejidad. La primera forma en que las tareas se pueden subdividir es dándole a especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben desarrollar, mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las puedan realizar no especialistas. El primer enfoque se ejemplifica por profesionales o trabajadores muy especializados dentro del ambiente organizacional, que son los únicos responsables de las operaciones completas. A tal personal se le da la responsabilidad y la autoridad para llevar a cabo la tarea hasta su terminación. La segunda forma de diferenciación horizontal se ve con mayor claridad en la línea de ensamble, donde cada obrero desempeña sólo una o unas cuantas tareas repetitivas. Aquí, la naturaleza de la tarea misma es importante, puesto que es la tarea rutinaria y uniforme la que es más adecuada para el segundo tipo de diferenciación; las tareas no rutinarias y muy variadas se subdividen por lo común de acuerdo con el primer tipo.

Esta forma de diferenciación horizontal introduce complicaciones adicionales para la organización, ya que un alto nivel de especialización requiere la coordinación de los especialistas. En muchos casos tiene que asignarse personal especial designado como coordinador, para tener la seguridad de que los diversos esfuerzos no trabajen en caminos opuestos y que se alcancen las tareas globales de la organización.

La segunda forma de complejidad se basa por lo general alrededor del conteo de los nombres de los puestos dentro tic una organización. Por ejemplo, en las oficinas grandes, uno encuentra cierto número de nombres de puestos para personal de oficina, como mecanógrafa-1, mecanógrafa-2 y mecanógrafa-J, y así en lo sucesivo. Estas distinciones con frecuencia

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