ORGANIZACION DE PROCEDIMIENTOS

UNIDAD III: DISEÑO Y APLICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS CON ENFASÍS A LAS AREAS OPERACIONALES.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Una vez estudiados los principios de diseño, es el momento de emplearlos para diseñar una estructura organizativa. Por ello, en este apartado estudiaremos en primer lugar en qué consiste el diseño organizacional en sí y después se verá la influencia que algunos factores de contexto tienen en el diseño organizacional.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización. Pero poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias sobre la estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las diferentes posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?

A través del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal, y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama supone la representación gráfica de esta jerarquía, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; éstas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final.

El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio: dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia abajo”, de necesidades generales a tareas específicas. Se combinan las tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado y se determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es, por supuesto, un procedimiento “ de abajo hacia arriba ”, de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados.

En principio, este es el procedimiento pero, en la práctica, el responsable del diseño organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza reconociendo las estructuras específicas, para así desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío. En general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, por lo que el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional.

En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo ello lleva a que existan “ estructuras intermedias y variaciones estructurales ” (Johnson y Scholes, 2001, pág. 371) con todo un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras puras, que más tarde se verán, y las reales puesto que éstas últimas van cambiando con el tiempo al ir incorporándose las nuevas circunstancias del entorno.

Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones están preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos bienes y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el paso del tiempo, los nuevos productos o mercados comienzan a competir por los recursos, subiendo hacia arriba los problemas para que se resuelvan en niveles superiores. Pero llega un momento en que hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la organización si bien aún no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no quedará más remedio que transformar la estructura de la organización adecuándola a las nuevas circunstancias.

LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL DISEÑO ORGANIZATIVO

No podríamos concluir el diseño organizativo sin mencionar la influencia que el entorno ejerce sobre el mismo. Por ello debemos recordar que el enfoque elegido para el desarrollo de nuestro temario es el enfoque de sistemas y que, además, la empresa está condicionada tanto por su propia idiosincrasia como por el entorno que le rodea, por lo que debemos plantear sus funciones dentro de este marco. Estos temas han sido ampliamente tratados por la teoría situacional o contingente.

Este enfoque tiene su origen en la teoría general de sistemas y aspira a comprender cómo funciona una organización bajo determinadas condiciones o contingencias, para, a partir de ahí, establecer los diseños estructurales y las acciones directivas más adecuadas a cada caso (Kast y Rosenzweig, 1972, en Chiavenato pág. 812; Lawrence y Lorsch, 1975, en Chiavenato, pág. 837).

Galbraith (1973) resume las dos hipótesis esenciales del enfoque contingente:

• No existe una forma óptima de organizar.

• Todas las formas organizativas no tienen la misma eficacia.

La búsqueda de eficacia en una organización supone la adaptación entre su diseño organizativo, su componente psicosocial, sus procesos internos, su contexto (tamaño y tecnología) y el entorno. El enfoque contingente trata de establecer las principales interrelaciones que existen entre una organización, sus componentes y el medio en que se inscribe para, finalmente, proponer diseños organizativos acordes con cada situación o contingencia.

El enfoque contingente ha dominado el campo organizativo durante las

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