ORGANIZACION Y ADMINISTRACION DEL ESTRÉS

ORGANIZACION Y ADMINISTRACION DEL ESTRÉS

“SIEMPRE SE ESTARA EN MEJORA CNTINUA, NUNCA DECLRES LA VICTORIA”

FUERZAS PARA EL CAMBIO

Asi los ambientes dinámicos y cambiantes se enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas. Cambiar o morir es el grito que lanzan los directivos en todo el mundo el día de hoy.

Fuerzas para el cambio:

• Naturaleza de la fuerza laboral.- mayor diversidad cultural, envejecimiento de la población, muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas. Las organizaciones han tenido que ajustarse a un ambiente multicultural CAMBIO

• Tecnología.- computadoras más rápidas, baratas y portátiles, música en línea compartida, desciframiento del código genético humano. Está cambiando los puestos y las organizaciones

• Choques económicos.- acceso, auge y caída de las empresas punto com. colapso del mercado accionario en 2000-2002, bajas tasas de interés. Han seguido imponiendo cambios organizacionales

• Competencia.- competidores globales, fusiones y consolidaciones, crecimiento del comercio electrónico. La mayor competencia significa que las empresas exitosas serán aquellas que cambien como respuesta a la competencia

• Tendencias sociales.- grupos de conversación en internet, jubilación, ascenso de los grandes minoristas y tiendas de descuento. Estas no permanecen estáticas.

• Política mundial.- guerra, apertura del mercado china, guerra contra el terrorismo.

CAMBIO PLANEADO

Algunas organizaciones tratan el cambio como algo accidental, a nosotros nos interesan las actividades del cambio que son proactivas y que tienen un propósito. Se estudia el cambio como actividad intencional orientada al logro de las metas.

Hay dos:

La primera busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse al cambio en su ambiente.

La segunda trata de cambiar el comportamiento de los empleados. Debido al éxito o fracaso de una organización en esencia se deben a las cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también tiene que ver con la modificación del comportamiento de individuos y grupos dentro de la organización.

Quien es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio: son los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o consultores externos

RESISTENCIA AL CAMBIO

En cierta forma la resistencia al cambio es positiva, hace que el comportamiento sea más estable y predecible, si no hubiera cierta resistencia el comportamiento organizacional adoptaría las característica de un azar caótico. La asistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implícita inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. La resistencia implícita es más sutil, perdida de lealtad con la organización, carencia de motivación para trabajar, más errores y fallas, mayor ausentismo por enfermedad.

Las fuerzas principales de resistencia al cambio clasificadas de acuerdo a los orígenes individuales y organizacionales. Las fuerzas individuales de la resistencia residen en las características básicas humanas tales como percepción, personalidad y necesidades, los orígenes organizacionales residen en la estructura de las organizaciones en sí mismas.

FUENTES INDIVIDUALES: habito, seguridad, factores económicos, medo a lo desconocido.

FUENTES ORGANIZACIONALES: inercia estructural, centro limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las relaciones de poder establecidas, amenazas a la asignación establecida de los recursos.

VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1. EDUCACION Y COMUNICACIÓN.- la resistencia se reduce por medio de la comunicación con los empleados a fin de ayudarlos a que se vean la lógica de un cambio, la comunicación reduce la resistencia en dos niveles el primero es que combate los efectos de la mala informacion y la comunicacion deficiente. El segundo es que la comunicación es de ayuda para vender la necesidad del cambio.

2. PARTICIPACION.-con la suposición de los participantes tiene la experiencia de hacer una contribución significativa su involucramiento, reducir la resistencia se obtendrá su compromiso y aumentara la calidad de la decisión de cambiar. Sin embargo contra estas ventajas están algunos puntos negativos el potencial para una solución deficiente y el gran consumo del tiempo.

3. OBTENER EL APOYO Y EL COMPROMISO.-los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia.

4. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS CON JUSTICIA.-una forma en que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio aun cuando los empleados lo perciban negativo es asegurarles que el camino se implementara con justicia.

5. MANIPULACION Y COOPTACION.- la manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. La cooptación por otro lado es una forma tanto de manipular como de participar.

6. SELECCIONAR A LAS PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAMBIO.- las investigaciones sugieren que as aptitudes de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a este se reacciona con la personalidad. Parece que las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que están abiertas a las experiencias adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestas a correr el riesgo y son flexibles en su comportamiento.

7. COERCION.- la última táctica de la lista es la coerción, es decir la aplicacion de amenazas o fuerza directa sobre quienes se resisten.

LA POLITICA DEL CAMBIO

Es común que los agentes para el cambio internos sean individuos de alto nivel en la organización que tienen mucho que perder por el cambio en realidad han ascendido a sus puestos de autoridad a través de desarrollar actitudes y patrones de comportamiento favorecidos por la organización. El cambio es una amenaza a esas aptitudes y patrones.

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN.- afirma que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres etapas

El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio, para mover dicho equilibrio supera las presiones tanto en la resistencia individual como de la conformidad grupal es necesario que haya un descongelamiento y este puede lograrse de tres formas. Así fuerzas impulsoras que dan origen al comportamiento hacia afuera del statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas que obstaculizan el movimiento del equilibrio existente pueden

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