PRECURSORES DE LA CALIDAD

PRECURSORES DE LA CALIDAD

• Shigeru Kobayashi

Difundió la administración japonesa, este proceso de mejoramiento de la calidad surgió al finalizar la segunda guerra mundial y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y productividad en Japón y en empresas de Occidente. Esto se fundamenta en el sentido del honor, la lealtad y el nacionalismo de los individuos que conforman la sociedad, es así que con el fin de hacer más eficaces los procesos se ha extendido a nivel mundial. Kobayashi: Administración creativa. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en el Japón y que habían sido copiados del modelo estadounidense.

Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.

Creador del concepto de calidad total. Su teoría se distingue por dos aspectos básicos:

a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.

Planear a su vez es determinar objetivos y métodos. Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores. Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfacción del cliente. Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.

b) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como “espina de pescado” o diagrama de causa efecto.

Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los que a su vez deben analizarse descomponiéndolos para asegurarse de no ver los síntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan.

Señala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas básicas:

• Gráfico del proceso. Gráfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre.

• Hoja de registro y lista de verificación. Hitoshi kume lo define como “un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems(datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente”

• Diagrama de Pareto. Gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.

• El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.

• Análisis de correlación y dispersión. Muestra la relación de correspondencia entre dos variables.

• Gráfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo.

• Histogramas. Representación gráfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.

Teoría Z de William Ouchi.

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente a la desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría.

A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:

Tipo A (empresas americanas) Tipo Z Tipo J (empresas japonesas)

Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida

Evaluación y promoción rápidas (corto plazo) Evaluación y promoción lentas (largo plazo) Evaluación y promoción rápidas (largo plazo)

Carreras especializadas Carreras medianamente especializadas. Carreras no especializadas.

Mecanismos explícitos de control Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada Mecanismos implícitos de control

Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante consenso Toma de decisiones colectiva

Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:

• Confianza en la gente y de ésta para la organización

• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

• Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

ENFOQUE AMERICANO.

W. Edwards Deming y la administración de la calidad.

En 1938 Shewart público un libro sobre control de calidad en el cual, además de incluir los gráficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describió el ciclo ahora conocido como ciclo Deming.

El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:

• PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.

• HACER. Ejecutar el proyecto.

• CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.

• ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a través

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