Problema Estrategico

Caída y auge de Planificación Estratégica

por Henry Mintzberg

01 de julio 1995

(TMA sede internacional)

Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados de la década de 1960, los líderes empresariales se abrazaron como "la mejor manera" para diseñar e implementar estrategias que aumenten la competitividad de cada unidad de negocio.

Fiel a la gestión científica por primera vez por Frederick Taylor, éste mejor manera de participar separar el pensamiento de hacer y de crear una nueva función integrada por especialistas: los planificadores estratégicos.

Se espera que los sistemas de planificación para producir las mejores estrategias, así como las instrucciones paso a paso para llevar a cabo las estrategias para que los hacedores, los gerentes de las empresas, no podían conseguir que se equivocan. Como sabemos ahora, la planificación no ha sido así.

Detrás de Estrategia

Mientras, la planificación estratégica desde luego no muertos ha caído desde hace mucho tiempo de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas entienden plenamente la razón: la planificación estratégica no es un pensamiento estratégico.

De hecho, la planificación estratégica a menudo estropea el pensamiento estratégico, causando gerentes confundir la visión real con la manipulación de los números. Y esta confusión está en el corazón de la cuestión: las estrategias más exitosas son visiones, no planes.

La planificación estratégica, ya que se ha practicado, ha sido realmente la programación estratégica, la articulación y la elaboración de estrategias, o visiones, que ya existen. Cuando las empresas a entender la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico, pueden volver a lo que debe ser el proceso de la estrategia de decisiones: la captura de lo que el gerente se entera de todas las fuentes y sintetizar el aprendizaje en una visión de la dirección que la empresa debe seguir.

Disparando los planificadores?

Organizaciones desencantados con la planificación estratégica no deben deshacerse de sus agendas o concluir que no hay necesidad de programación. Por el contrario, las organizaciones deben transformar el trabajo de planificación convencional. Los planificadores deben hacer su contribución en todo el proceso de la estrategia de decisiones en lugar de su interior. Deben suministrar los análisis formales o datos duros que el pensamiento estratégico requiere, siempre y cuando lo hacen para ampliar el examen de las cuestiones, en lugar de descubrir la respuesta correcta.

Ellos deben actuar como catalizadores que apoyan la elaboración de estrategias, ayudando y alentando a los gerentes a pensar estratégicamente. Y, por último, pueden ser programadores de una estrategia, lo que ayuda a especificar la serie de medidas concretas que se necesitan para llevar a cabo la visión.

Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocen la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico. Planificación ha sido siempre sobre el análisis-sobre descomponerse un objetivo o un conjunto de intenciones en pasos, la formalización de los pasos para que puedan ser implementadas de forma casi automática, y la articulación de las consecuencias o resultados previstos de cada paso.

Encontrar Síntesis

La etiqueta de "planificación estratégica" se ha aplicado a todo tipo de actividades, como irse a un retiro informal en las montañas para hablar sobre la estrategia. Pero llamar a que la actividad de "planificación", deje los planificadores convencionales organizan, y ver lo rápido que el evento se convierte formalizado (declaraciones de misión en la mañana, la evaluación de las fortalezas y debilidades de las empresas de la tarde, las estrategias cuidadosamente articulados a las 5 pm)

El pensamiento estratégico, por el contrario, se trata de la síntesis. Se trata de la intuición y la creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, la dirección no muy precisamente articulado, como la visión de Jim Clark, fundador de Silicon Graphics, que la computación visual tridimensional es la forma de hacer las computadoras más fáciles de utilizar.

Estas estrategias a menudo no se pueden desarrollar a tiempo e inmaculadamente concebidos. Además, no podrán aparecer en cualquier momento y en cualquier lugar en la organización, por lo general a través de procesos desordenados de aprendizaje informal que, necesariamente, deben llevarse a cabo por personas de diversos niveles que están profundamente involucrados con los temas específicos a la mano.

Planificación Formal

La planificación formal, por su propia naturaleza analítica, ha sido y siempre será dependiente de la conservación y reordenación de categorías: los establecidos niveles existentes de estrategia (empresarial, negocios, funcional), los tipos establecidos de productos (definidos como "unidades estratégicas de negocio "), superpuesta a las unidades actuales de estructura (divisiones, departamentos, etc.) Pero el verdadero cambio estratégico no sólo requiere reordenar las categorías establecidas, pero inventando otros nuevos.

Buscar en todos los esquemas de planificación estratégica, todas esas cajas interconectadas que supuestamente le dan estrategias, y en ninguna parte se encontrará una sola que explica el acto creativo de sintetizar las experiencias en una nueva estrategia.

Por ejemplo, un día en 1942, hija de tres años de edad, Edwin Land le preguntó por qué no podía ver inmediatamente la imagen que acababa de tomar de ella. Al cabo de una hora, este científico concibió la cámara que transformaría su empresa. En otras palabras, la visión de la tierra era la síntesis de la idea evocada por la pregunta de su hija y su amplio conocimiento técnico.

Estrategia haciendo necesita para funcionar más allá de las cajas, para fomentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el dicho, la vida es más grande que nuestras categorías. El fracaso de Planificación de trascender las categorías explica por qué se ha desalentado el cambio organizativo serio. Este fracaso es la razón por la planificación formal ha promovido estrategias que se extrapolan del pasado o copiadas de otros. La planificación estratégica sólo nunca no ha sido de pensamiento estratégico, sino que ha hecho, a menudo obstaculizado ella. Una vez que los gerentes a comprender esto, pueden evitar otras desventuras costosas causadas por la aplicación de técnica formal, sin juicio y la intuición, a la resolución de problemas.

Planificación, Planes y

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