Quality Function Deployment

DEFINICION DE QFD:

El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas de Quality Function Deployment) es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias.

1. FAMILIA DE NORMAS A LAS QUE PERTENECE LA APLICACIÓN QDF:

No pertenece a ninguna familia de normas.

2. HISTORIA DE LA APLICACIÓN QFD (VERSION VIGENTE, VERSIONES ANTERIORES)

El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, implementado por Yoji Akao coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales. Desde sus inicios fue considerada parte de las herramientas de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos.

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el método no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin embargo, hacia 1972, en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, que sistematizaba la relación entre las necesidades de los clientes y las características de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableció un comité de estudio del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13 años de esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se le utilizaba para los siguientes objetivos:

• Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada

• Realización del benchmarking de productos de la competencia

• Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la competencia

• Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado

• Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad

• Identificación de puntos de control para el piso de la planta (genba)

• Reducción del número de problemas iniciales de calidad

• Reducción del número de cambios de diseño

• Reducción del tiempo de desarrollo

• Reducción de los costos de desarrollo y

• Aumento de la participación en el mercado.

Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicación general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrónica, artefactos para el hogar, caucho sintético y en el sector de los servicios; se expandió a los EE.UU., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo usarlo en el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de procesos como la planificación empresarial.

Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también en Argentina,

Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones. El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño.

3. REQUISITOS DE IMPLEMENTACION DE LA APLICACIÓN QFD: OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES, TIPOS DE DOCUMENTACION REQUERIDA

La matriz de la calidad es una herramienta de síntesis e integración conceptual, que resume y organiza claramente los Requerimientos de Clientes (RC) y las características técnicas (CT) y los plasma en una única figura, junto a otras variables que facilitan el diseño de un producto. Idealmente, para que el contenido de esas variables sea más relevante, la matriz de la calidad debe incorporar la experiencia de la organización. Por ello, la matriz suele construirse trabajando en un grupo en el cual estén representadas todas las funciones importantes para el diseño y fabricación del producto. Para trabajar mejor, tal grupo debería tener menos de 10 personas (además de los clientes cuya voz queremos oír). Los pasos de construcción de la matriz son los siguientes.

1. Obtenga los datos para los RC, es decir, la dimensión vertical de la matriz. Esta dimensión expresa en forma jerárquica los atributos que los clientes consideran importantes. Dado que en general se cuenta con un sinnúmero de datos, es necesario agruparlos por categorías. Los datos se obtienen de diversas fuentes: encuestas, resultados de quejas de los clientes, investigación de mercado, entrevistas individuales y grupales; es importante notar que en el nivel 3 (en nuestro ejemplo) de los RC se hable en el lenguaje del cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los técnicos, que podrían introducir sus propios sesgos. Griffin et al. (1992) concluyen en un estudio que las entrevistas individuales son muy eficientes, y que con un número de entrevistas situado entre 10 y 20 se puede lograr el 80% de los RC; en otro estudio de los mismos autores (Griffin et al., 1993) se llega a la conclusión de que 30 entrevistas proveyeron el 90% de los RC.

2. Agrupe los datos de los clientes. Existe más de un método para clasificar los datos de los clientes. En el ejemplo de la Figura 1 se utilizó el diagrama de afinidad de la Figura 2, pero las voces de los clientes pueden agruparse sobre la base de categorías estándar, como, por ejemplo, la clasificación de Garvin de las dimensiones de la calidad.

3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignación es clave para orientar al industrial en cuanto a qué aspectos del diseño rendirán mejores frutos según la percepción del cliente, y así se invertirían más recursos para satisfacer las voces de cliente más importantes. Las prioridades se pueden obtener con encuestas que empleen escalas numéricas, como las de este trabajo, o con otros instrumentos, como el método de Kano.

4. Haga una lista de las CT. Concéntrese en aquéllas que sean necesarias para facilitar el seguimiento de los RC. Siga procedimientos similares a los del punto 1.

5. Agrupe las CT en un diagrama jerárquico. Trabaje con un diagrama de afinidad o, en casos excepcionales, en donde trate con productos o procesos conocidos y estructurados, aplique un esquema jerárquico ya existente.

6. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones, RC y CT. La intensidad de la relación entre CT y RC aclara si una característica de laboratorio o de ingeniería contribuye a satisfacer a un RC dado. Por ejemplo, de la Figura 1 se desprende que, dada la fuerte

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