Resumen Que es la estrategia

La lectura nos habla de la diferencia entre eficacia operacional y estrategia. Según Porter, la eficacia operacional se produce cuando una organización realiza actividades específicas mejor que sus competidores, realizando un mejor uso de sus insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores productos, además de ser sostenible en el tiempo. Por tanto, este enfoque debe de llevar a la empresa u organización a ofrecer un mayor valor a sus clientes o a crear valor comparable a un menor costo, o ambas cosas. De esta manera, si lo que se pretende es una rentabilidad superior, una empresa debe entregar mayor valor en sus productos con el fin de lograr cobrar mayores precios unitarios. No obstante, si bien es cierto que la mejora constante en la eficiencia operativa es necesaria para lograr una rentabilidad superior, por lo general no es suficiente. Según Porter son pocas las empresas que han logrado competir exitosamente, manteniéndose por delante de sus rivales, sobre la base de la eficiencia operativa durante un período prolongado. La explicación más obvia es que las empresas competidoras tienden a imitar las mejores prácticas (particularmente las soluciones de carácter genérico, es decir, aquellas que se pueden utilizar en diversos entornos). En especial las técnicas de gestión, el uso de nuevas tecnologías, adelanto en los insumos, y las mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes son los más comunes en ser imitados. En contraste, el posicionamiento estratégico implica la realización de actividades diferentes a las de los rivales o competidores, o bien a realizar actividades similares, pero de manera diferente. A continuación, se describen las claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico.

La estrategia descansa sobre actividades únicas. En ese sentido, la estrategia competitiva consiste en ser diferente, es decir, seleccionar deliberadamente un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor. Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes, no excluyentes entre sí y que se superponen a menudo: (1) basado en la variedad, (2) basado en necesidades y, (3) basado en el acceso. El primero consiste que, de toda la variedad de bienes o servicios de un sector, la empresa se concentra sólo en la producción se un subconjunto de estas. Ejemplo: Una empresa que se dedica sólo a la lubricación de automóviles y no ofrece otros servicios de reparación o mantenimiento; algunos clientes dividen sus compras entre los distintos proveedores, porque les resulta menos costoso que ir a un taller de tipo general. Por otra parte, el posicionamiento basado en las necesidades surge cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades. Por ejemplo, la empresa sueca de muebles Ikea, tiene como clientes objetivo a los jóvenes, que trabajan o estudian, sin mucho tiempo para hacer sus compras, que buscan diseño moderno a precios bajos y satisfacer sus necesidades de amoblado. Por último, el posicionamiento basado en el acceso consiste en segmentar a los clientes dependiendo por ejemplo de su ubicación geográfica o del número de clientes, o de cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar de la mejor manera a los clientes o consumidores. Por ejemplo: la cadena de cines Carmike sólo tiene salas en zonas rurales con pocos habitantes. Sin embargo, elegir una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable, debido a que llamará la atención de las empresas establecidas, quienes probablemente intentaran imitarla ya sea reposicionándose para igualar al rival que tenga desempeño mayor; o abarcando, buscando igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente; por tal motivo, una posición estratégica sustentable requiere también que exista los trade – offs como veremos a continuación.

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