Roles Y Procesos

ROLES Y PROCESOS

Del análisis realizado sobre control interno, y anteriormente expuesto, se consolido que el control interno es un proceso, el cual es efectuado por todas las personas de la organización, involucrando especialmente a los niveles directivos más altos, en esto necesariamente implica que no se trata de un simple procedimiento o una política a ser desempeñada, es el proceso que está continuamente funcionando en todos los niveles.

Las interrelaciones hacen referencia a las redes complejas de transferencia de “stakes” (intereses económicos) comprometidos. La secuencia lineal hace referencia a la orientación común de las distintas etapas (actividades) del control interno: dar seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de negocio (organizacionales).

Es importante resaltar las diferencias que surgen entre:

1. Los objetivos de negocios: los cuales son netamente organizacionales y corresponden a los intereses particulares de un ente económico, y

2. Los objetivos comprometidos: están consolidados por el interés público y resaltan, por un lado el papel social de la gestión administrativa, pero por otro los roles de los auditores y de los supervisores, en ara de los intereses generales de los mercados y/o de la sociedad en general.

Siguiendo con este análisis de procesos, el análisis (centro de atención) se encuentra en el diseño, y no en la supervisión, que es el otro esquema de la cadena de valor; y de la misma manera, cada una de esas etapas (actividades) del proceso de control interno agrega valor al grado de los objetivos de negocio.

A continuación se hace una presentación breve en relación con cada uno de las etapas (actividades) mencionadas.

 Diseño

Esta actividad del sistema de control interno es, por lo tanto, la actividad más importante y clave, en una perspectiva estratégica. En países como Colombia, el entendimiento de ello apenas comienza a ser una realidad. La causa, el tránsito desde la segunda a la tercera generación del control interno. Como se noto en capítulos anteriores, la segunda generación del control interno tiene un énfasis normativo (legal y/o profesional) muy fuerte y en consecuencia deriva en el cumplimiento, sacrificando la eficiencia.

Por ende, más adelante se verá con mayor propiedad, la supervisión del control interno o la acción reguladora respecto del mismo que conducen al cumplimiento pero no a la eficacia de sistemas de control interno: se dispone de controles internos, se gastan enormes cantidades de recursos en ello, pero no se logran los objetivos de negocio.

La clave en el diseño del sistema de control interno está conduciendo a subrayar la importancia de:

1. Los criterios de control, como referentes comunes y con alta dosis de objetividad, particularmente a partir de estándares internacionales; y

2. Las acciones estratégicas de la alta gerencia en ejercicio de su rol de propietario del control interno.

Si el diseño es bueno contribuye en gran medida al funcionamiento eficaz del control interno y ahorra cantidades importantes de recursos. Por eso, si bien es importante que participen todos los involucrados en la organización, el rol principal relacionado con el diseño corresponde a los emisores de los criterios/estándares, y a la alta gerencia en cuanto ésta directamente, o a través asociaciones gremiales, participa en la emisión de tales criterios/estándares.

Una de las grandes ventajas de esta actividad del sistema de control interno es eliminar la subjetividad de aplicar los controles que le parecen a cada quien, sin tener en cuenta ni los objetivos ni las interrelaciones.

En particular, para una organización el diseño del sistema de control interno consiste en ajustar el criterio de control seleccionado a las necesidades y características particulares de dicha organización.

La importancia es tal, que para muchas las actividades restantes se recogen en una sola: análisis del sistema de control interno. Ello puede hacerse sin mayores problemas en las empresas pequeñas y en algunas medianas. Sin embargo, en las grandes y, sobre todo, en las de interés público, cada etapa tiene su funcionalidad específica.

 Implementación

Esta es una actividad de responsabilidad de la alta gerencia, normalmente a través de consultores externos. Consiste en poner a funcionar, en plazos prudentes, el diseño aceptado.

La capacitación a los máximos niveles directivos como al personal clave en la organización, respecto del criterio de control seleccionado, las razones para ello y la metodología asociada con el mismo, es usualmente el primer paso.

Lo siguiente es poner a funcionar un plan piloto, dicho plan debe realizarse en un área que sea clave para la organización, y posteriormente ir implementándolo en el resto de las áreas, y no seleccionar el área piloto por un área operativa de bajo nivel.

Finalmente, el paso siguiente en esta etapa es la consolidación e integración en un sistema único y coherente.

El asunto clave, en esta actividad es la coherencia y la alineación entre el criterio seleccionado y la metodología asociada con el mismo. Es decir, si se selecciona COSO como criterio de control, la metodología debe ser de COSO, para garantizar la eficiencia del sistema de control interno.

Una de las principales dificultades actuales, es el sector público colombiano, es precisamente la falta de tal coherencia y alineación: el criterio básico es COSO, como algunos ajustes y complementaciones (incorporando control de gestión), pero las metodologías son, en un caso, la de auto-control derivada del criterio Coco, y en otras las australianas de gestión de riesgos.

Es claro, que en todo nivel y estado de desarrollo del sistema de control interno es crítico contar con el apoyo decidido de los más altos niveles administrativos, en esta etapa de implementación el asunto es particularmente crítico. Puesto que, los proyectos fracasan o se vuelven solamente de cumplimiento cuando el apoyo que se busca es la obligatoriedad normativa (legal y/o profesional) y no el de la alta gerencia.

 Mejoramiento

Esta actividad consiste en un accionar continuo, la consolidación del sistema y control interno es un asunto que se da con el paso del tiempo. No existe ningún sistema de control interno que sea carente de errores. Por consiguiente, se convierte en un imperativo su mejoramiento continuo.

A esta actividad algunos prefieren darle el nombre administración estratégica del control interno: o sea, el accionar en el día-a día por parte de los niveles administrativos más altos, en aras de garantizar el logro de los objetivos del negocio.

Lo importante aquí es, seguramente, una de las razones por las cuales

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