UNA SINEGIA SORPRENDENTE DANIEL GOLEMAN

UNA SINEGIA SORPRENDENTE

La inteligencia emocional según Harvarol Business Review afirmó que se trataba de una idea pionera que ha roto paradigmas y que era unos de los conceptos empresariales más influyentes de la década. Durante los diez años posteriores a la aparición de la inteligencia emocional, en 1995, proliferaron sus aplicaciones en el entorno laboral, en el especial en la criba, la selección y el desarrollo del liderazgo.

Daniel Goleman cuando escribe La Inteligencia Emocional se centra principalmente en los nuevos descubrimientos sobre el cerebro y las emociones especiales. Sus implicaciones en el desarrollo infantil y las escuelas, donde también indica el cómo afectaba aquel concepto, para entonces novedoso a nuestra concepción del liderazgo. El mandar con el corazón. Dedica a dos libros las aplicaciones de la inteligencia emocional en base al entorno laboral propiamente dicho: El líder resonante crea más y el poder de la inteligencia emocional. Se habla de un segundo capítulo donde se recoge consejos prácticos para ofrecer las críticas constructivas y habla de las consecuencias de las que, por lo contrario, se gestiona de manera inadecuada. Ofrece, asimismo la diferencia entre el liderazgo y sin inteligencia emocional. Establece que existen tres modelos principales de la Inteligencia emocional donde cada una de ella tiene versiones distintas.

El de Peter Salovey y Jhon Mayner comenta en la tradición de la inteligencia perfilada por el trabajo original sobre el coeficiente intelectual de hace un siglo. Rueven Bar-On surge de sus investigaciones sobre el bienestar y el de él se centra en la conducta, en el rendimiento laboral y en el liderazgo en la empresa, funcionando la teoría de la inteligencia emocional con décadas de investigaciones sobre la competencias que hacen que los trabajadores estrella destaquen por encima.

MANDAR CON CORAZON

Melburn McBroom era un jefe autoritario con mucho genio que tenía aterrorizados a quienes trabajaban con él, era piloto aéreo. En el año 1978 su avión se acercaba a Portland, en el estado de Oregón, cuando McBroom detecto un problema de aterrizaje y entró en el circuito de espera. Se puso dar vuelta sobre la pista de aterrizaje a gran altura para manipular el mecanismo.

Mientras lo accionaba obsesivamente, el indicador del nivel de combustible del avión se iba acercando cada vez al cerro. Los copilotos tenían mucho miedo de la ira de MacBroom que no hablaron cuando el desastre se cernió sobre ellos. El avión se estrelló y fallecieron diez personas.

El trabajo en equipo, los circuitos de comunicación abiertos la cooperación, la atención de los demás y la sinceridad. Un bajo de inteligencia emocional en el trabajo tiene un coste inevitables en los resultados económicos cuando es muy exagerados, las empresas pueden ir a quiebra y desaparecer.

La rentabilidad de la inteligencia emocional es una idea relativamente nueva en la empresa y puede que algunos directivos les cuestan aceptarlo.

En un estudio realizado entre doscientos cincuenta ejecutivos se comprobó que en su mayoría tenían la impresión de que el trabajo exigía la implicación de la cabeza, no del corazón. Se comenta que sentía empatía o compasión por los compañeros de trabajo les supiera un conflicto con sus objetivos laborales.

Asegura que la idea de prestar atención a los sentimientos de sus subordinados era absurda ya que su opinión provocaría que fuera imposible maneje a la gente. Hubo un largo periodo de dominio directivo de la jerarquía corporativa en el que se recompensaba al jefe manipulador que actuaba como si estuviera luchando en la selva, la jerarquía empezó a resquebrajarse en los años 80 , debido a la presión de la globalización por un lado y de la informática por el otro.

Todos los efectos perjudiciales del atropellamiento mental, se refleja también en el entorno laboral. Se cometa que cuando las persona están alterados nos cuesta más recordar, prestar atención, aprender o la toma de decisiones con claridad. El liderazgo no es sinónimo de dominación, sino el arte de convencer a la gente de que colabore para alcanzar un objetivo común

EL ARTE DE LA CRÍTICA

En la teoría de sistemas, el término reacción se refería originalmente al intercambio de información sobre el funcionamiento de una parte de un sistema, teniendo en cuenta afecta a todas las demás, de forma que si falla el desvío pueda corregirse. Toda empresa forma parte del sistema, de modo que las reacciones de los demás, son el alma del conjunto. El intercambio de información permite a los individuos saber si el trabajo que hacen va bien o necesita ajustes, mejoras o cambio de dirección.

La crítica es una de las teorías más importantes de un directivo, pero la realidad también es una de las más tenidas y más aplazadas. Las quejas que vayan surgiendo, la eficiencia, el bienestar y la productividad de los trabajadores dependen de cómo se les informe de los problemas que parezcan. La expresión y la recepción de las criticas determinadas en gran medida la satisfacción del individuo con su trabajo, sus compañeros y con sus superiores.

LA PEOR FORMA DE MOTIVAR A ALGUIEN

Las citicas se expresan como ataques personales y no como quejas que pueden dar lugar a cambio; Se trata de acusaciones dirigidas a alguien en concreto con buenas dosis de indignación, sarcasmo y desdén ambos casos dan lugar a reacciones defensivas, la declinación de la responsabilidad y la resistencia pasiva cargada de rencor que provoca el sentirse tratado injustamente.

Las criticas evidencian el desconocimiento de los sentimientos que van a desencadenar en quien las reciba, así como los efecto demoledor que van a tener esos sentimientos en la motivación, la energía y la seguridad en sí mismo del individuo al hacer su trabajo.

Los ataques enfurecidos tenían efectos muy parecidos a los que habrían provocado en un matrimonio. Un estudio realizado, directores y administrativos las criticas mal planteadas aparecieron en las listas de motivos de conflicto en el trabajo por delante de la desconfianza los choques de personalidades y las luchas por el poder, en una simulación se encargó a una serie de voluntarios que concibieran un anuncio para un nuevo champú: Otro voluntario debía juzgar, supuestamente, los trabajos presentados, pero la realidad. Los participantes recibieron una crítica preparado anteriormente. Había dos modelos la primera era la valoración considerada y concreta, pero el otro incluía amenazas y echaba la culpa del resultado a las diferencias innatas del individuo, el ser incapaz de hacer nada bien.

Muchos jefes critican con gran facilidad pero escatiman los elogios, con los que son sus subordinados que queda con la impresión de que solo les

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