GESTION DE PROYECTOS “CASO: CONSTRUCCIÓN DE LOS ESTADIOS PARA EL MUNDIAL FEMENINO SUB-20 DE FIFA”

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MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS

GESTION DE PROYECTOS

 “CASO:  CONSTRUCCIÓN DE LOS ESTADIOS PARA EL MUNDIAL FEMENINO SUB-20 DE FIFA”

GRUPO 02

ALUMNOS:

ALARCÓN PALOMINO, JULIE

FERNÁNDEZ MARREROS, ALEXANDER

KONG ROMERO, PAUL

ZEVALLOS CALDERÓN, MAX

DOCENTE:

SURCO, FEBRERO 2,021

1. Carátula, que incluye los miembros del equipo
2. Tabla de contenido o índice, referenciando las páginas

1. ANTECEDENTES

Chile, que recientemente superaba la crisis política vivida en los últimos años de gobierno con Pinochet debido a la dictadura, buscaba demostrar su crecimiento y desarrollo obtenido posteriores a 1990. Los siguientes gobernantes se enfocaron en una sola meta en común: sacar a Chile del atraso.

Uno de los primeros puntos en enfocarse era la infraestructura muy mala en la que se encontraba el país y, es así como, mediante el Ministerio de Obras Públicas, que ya experimentaba cambios internos de políticas en las cuales permitía el ingreso de empresas privadas para su participación en licitaciones, se comenzó a edificar y desarrollar nuevos proyectos beneficiosos para la sociedad. Sin embargo, Michelle Bachelet, recién elegida presidenta en el 2006, aún queriendo demostrar al mundo la evolución que presentaba Chile en su crecimiento solicita y gana el derecho a ser sede del Mundial de Futbol Femenino Sub-20 de la FIFA.

1. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

El mismo año en el que Michelle Bachelet asume la presidencia de Chile (11 de marzo de 2006), la FIFA anunciaba que Chile sería sede del Mundial de Futbol Femenino. La presidenta ya había fijado metas importantes en su mensaje a la nación del 2007 con miras al bicentenario del país, una de ellas era habilitar muchos recintos deportivos a lo largo de todo el país y recuperar completamente los recintos más emblemáticos del mismo.

Habilitar cuatros estadios que cumplieran con todos los estándares de la FIFA en tan solo 9 meses fue el reto más importante. Las sedes de los estadios fueron elegidas en base a las diferentes características que presentaban las ciudades, algunas de ellas por ejemplo fueron: las telecomunicaciones, el transporte, la asistencia de espectadores, etc., pero la característica que aún le faltaba superar era la infraestructura.

Al quedar poco tiempo para poder realizar este proyecto, la presidenta ordenó que sea alta prioridad acabarlo y que se tomado como un proyecto nacional. El tiempo estaba en contra, se tenia la misma cantidad de profesionales y el presupuesto no debía moverse, Chile tenia que reinventarse y gestionar todo su proyecto al cien por ciento.

Análisis del caso, precisando la estructura utilizada para la discusión interna. P.e. Según niveles de implementación de PMOs, según funciones principales de la PMO, según Organización según portafolio, programa y proyectos u otra propuesta.

Según la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos(Guía del PMBOK®), Quinta Edición, PMI, se establece que: “Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.

En el caso Chileno, el Gobierno de Bachelet elaboró un importante plan para la Inversión en infraestructura pública (la cual incluía aeropuertos, puertos, carreteras, etc.). Para el caso de la Infraestructura deportiva, se tenía un plazo establecido de 09 meses en el cual la meta era lograr que las los estadios de las 04 sedes elegidas cumpliesen todos los parámetros exigidos por FIFA para un evento de tal envergadura lo que representaba una inversión aproximada de US$ 100’000,00.00.

Para tal fin, en contraste al gerenciamiento de proyectos convencional en ese país, se planteó un modelo de Gestión Integrada de Proyectos, basándose en buenas prácticas realizadas en países como España o México. Se procedió a capacitar a los administradores de Proyectos bajo los estándares del PMBOK, esto implicó que Ministerio de Obras Públicas siguió los estándares del PMI para alinear a su personal en todos los niveles lográndose una estructura organizacional basada en equipos de trabajo independientes, una plataforma.

• Según Niveles de implementación de PMO´S

Fase 1: Proceso de Iniciación:

Esta fase es netamente estratégica; los resultados y la propuesta de implementación deberán ser presentados a la Presidencia de la Republica a través del Minesterio , para que aprueben la creación de la PMO propuesta y asuman el compromiso de dar su apoyo al proceso de esta implementación en beneficio del país en post de ser cede del Futbol Femenio sub – 20  la creación de organización. Basado en los estándares del PMI, el M.O.P. creó un equipo compacto con un punto central de comando y un único director de proyectos Cada ciudad que era sede, estaba representada por un equipo satélite de tres personas, que supervisaban la ingeniería y construcción de cada estadio.

Fase2: Proceso de creación de la PMO

Este proyecto fue el primero donde el M.O.P. utilizó prácticas formales de dirección de proyectos definidas en la Guía PMBOK®. Los estándares del PMI fueron una guía de hacia dónde ir, dónde enfocarse, y qué modelo seguir. También les permitió comparar su madurez y sofisticación en aquel momento con el mercado para determinar cómo mejorar. Mediante la incorporación de los estándares del PMI, el Ministerio pasó a un modelo de dirección de proyectos que integraba todas las actividades y recursos aplicados para lograr la meta final.

CAPACITACIÓN, fue necesario que se realicen actividades de capacitación formal a sus directores de proyecto ; el desarrollo de procesos de dirección de proyectos estandarizados basados en La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®), una nueva estructura organizacional basada en equipos de proyecto flexibles, y  La implementación de una nueva plataforma de información para lograr una coordinación centralizada y virtual.

COMUNICACIÓN; Si solo uno de los niveles no estaba alineado, el proyecto fallaría. El modelo de alineación del M.O.P. tenía un equipo dirigido por un director de proyectos, un equipo de trabajadores multidisciplinarios en el campo, una plataforma colaborativa de información y comunicación, y una oficina de proyectos para dar el apoyo metodológico y la coordinación general.

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