MI PUESTO NO HA CAMBIADO

CASO PRÁCICO:

Pero mi puesto no ha cambiado

Miguel Intriago

Noviembre 2020

FUNIBER

Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos

Cultura y Clima Organizacional

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

1. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

1. Conforme a los hechos de este caso, ¿Brenda y Martin podrían llegar a un resultado satisfactorio? Explique su respuesta.
2. ¿Cómo podría una organización emprender la identificación y medición de las competencias personales de los empleados?
3. ¿Cómo podría la empresa evitar que este problema se repitiera en el futuro? Explique su respuesta.
4. Investigue y compare 3 perfiles de puesto de nivel directivo y enuncie:

1. ¿En qué hacen más énfasis a diferencia del nivel operativo?
2. ¿Qué nivel de escolaridad se requiere en promedio?
3. ¿Cuánta experiencia se requiere en promedio?
4. ¿Qué nivel de sueldo tiene en promedio?

1. Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar.
2. Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través de icono de la actividad.

Desarrollo del caso práctico

1. Conforme a los hechos de este caso, ¿Brenda y Martin podrían llegar a un resultado satisfactorio? Explique su respuesta.

Con el pasar de los años los cambios en el entorno, las condiciones socioeconómicas, el papel del mercado y el desarrollo científico-técnico van modificando las exigencias, y a su vez revolucionan las formas de producción^[1], esto ha provocado que las organizaciones desarrollen nuevas formas de trabajo, y a su vez, la forma en que éstos se evalúan.

En el presente caso práctico se presenta una problemática al momento de evaluar el trabajo realizado por Brenda, quien es un técnico especializado en instrumentación de aviones, que, por lo dinámico que es el mundo de la aviación y su constante evolución, la forma actual en como desempeña su trabajo ha cambiado. Luego aparece Martin, quien es la persona que evalúa su desempeño profesional dentro de la empresa. Es aquí donde aparece el problema. Dentro de la matriz que utiliza Martin para la evaluación profesional aparecen ciertos parámetros que no son calificados satisfactoriamente debido a que son considerados, personalmente, algo obsoletos. Sin embargo, Brenda está de acuerdo con la evaluación en el ámbito técnico de su trabajo.

Para poder determinar si ambos, Brenda y Martin, podrían llegar a un resultado satisfactorio, se va a conceptualizar ciertos términos que facilitarán el entendimiento de la problemática, por ende, se llegará a una conclusión válida.

Se denomina trabajo como “el conjunto de actividades que son realizadas con el objetivo de alcanzar una meta, solucionar un problema o producir bienes y servicios para atender las necesidades humanas.”^[2] Esta definición es muy general y se refiere al trabajo como todas las actividades previas para alcanzar un objetivo que beneficie a la atención de las necesidades humanas. Aparecen otras dos definiciones relacionadas a trabajo, como son: trabajo intelectual, trabajo físico. El trabajo intelectual es “toda actividad que sea fruto de la inventiva e ideas de una persona y que no requiere esfuerzo físico”.^[3] Por otro lado, el trabajo físico es “cualquier actividad productiva que requiera habilidades físicas o manuales.”^[4]

Es así como surge la necesidad de análisis de cargos, como “un proceso que está muy ligado a los intentos de perfeccionar los procesos de trabajo y la necesidad de alcanzar mayor eficiencia en el desarrollo de los mismos.”^[5] Este análisis trata de conjugar las definiciones presentadas anteriormente, trabajo intelectual y trabajo físico, con otros más conceptos, para ser más justos al momento de evaluar el desempeño profesional.

El autor Francisco Barranco^[6] plantea que “La War Manpower Commission de Estados Unidos propuso hace años una fórmula que tuvo un gran éxito en su momento y que ha dado origen en la práctica a la totalidad de los sistemas de análisis y valoración que se han venido aplicando en los países occidentales”. En este formato se plantea lo siguiente:

1. Determinación del “alcance” del trabajo:

• ¿Qué hace el trabajador?
• ¿Para qué lo hace?
• ¿De qué forma lo hace?
• ¿Cuándo, con qué ritmo o cadencia lo hace?
• ¿Cuál es el resultado o producto directo de su trabajo?

1. Determinación de la “dificultad” del trabajo a través de los requisitos o exigencias que la operatividad del trabajo lleva aparejada. Entre las más importantes podrían destacarse las siguientes:

• Formación y experiencias necesarias.
• Responsabilidad de y por el trabajo.
• Destreza necesaria.
• Concentración mental.
• Iniciativa.
• Equipamiento.
• Nivel de supervisión.

1. Determinación de la dificultad de trabajo. Esta faceta puede ser descrita, entre otras por medio de los requisitos siguientes:

• Riesgos inevitables de accidentes.
• Condiciones ambientales.
• Esfuerzo físico.
• Atención visual.
• Postura en que se realiza el trabajo.

El sistema de análisis y valoración de cargos presentado anteriormente es el comúnmente aceptado en las organizaciones. De aquí se deriva el procedimiento para la elaboración de los perfiles de competencias de los cargos.

El texto guía de la asignatura Análisis, descripción y valoración de puesto^[7] considera que “este proceso de determinación de las competencias, su estructuración y modo de presentación resulta no sólo de utilidad para los procesos de selección, sino que también ha sido empleado para la certificación de competencias, determinación de las necesidades de formación, elaboración de planes de carrera y evaluaciones del desempeño”.

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