PAPELES DE ENLACE

PAPELES DE ENLACE Los gerentes pueden mejorar la coordinación entre funciones y divisiones, si asignan papeles de enlace. Cuando el volumen de contactos entre dos funciones aumenta, una forma de mejorar la coordinación entre ellas consiste en asignar a un gerente de cada función o división la responsabilidad de coordinarse con el otro. Esos gerentes se reúnen a diario, cada semana o cada mes, según lo requieran.  Los papeles de enlace son un medio para transmitir información por toda la compañía, lo cual es importante en grandes organizaciones cuyos empleados quizá no conozcan a alguien ajeno a su función o división inmediata.

FUERZAS DE TAREA Comité de gerentes de varias funciones o divisiones. Un gerente de cada función o división pertinente es asignado a una fuerza de tarea que se reúne para resolver un problema concreto mutuo; sus miembros son responsables de rendir cuentas a sus departamentos sobre los problemas abordados y las soluciones recomendadas. las fuerzas de tarea  son temporales, pueden reunirse periódicamente o pocas veces. Cuando el problema o el asunto se resuelven, la fuerza de tarea ya no es necesaria y sus miembros regresan a sus funciones normales en sus departamentos o se asigna a otras fuerzas de tarea.

EQUIPOS MULTIFUNCIONALES Para atender con eficacia los problemas recurrentes, los gerentes apelan cada vez más a mecanismos de integración permanentes, como los equipos multifuncionales. Un ejemplo de equipo multifuncional es un comité de desarrollo de un producto nuevo que es responsable de escogerlo, diseñarlo, fabricarlo y comercializarlo. Por supuesto, esa actividad requiere de mucha integración entre funciones para que los productos nuevos se lancen con éxito, y eso se logra usando un mecanismo de integración complejo, por ejemplo, un equipo multifuncional.

PAPELES INTEGRADORES Un integrador es una persona cuya única función consiste en aumentar la coordinación y la integración entre funciones o divisiones para conseguir mejoras en el desempeño debidas a las sinergias. Por lo general, los gerentes que se desempeñan como integradores son altos ejecutivos experimentados que pueden discurrir cómo usar los recursos de las funciones o divisiones para obtener nuevas sinergias.

Cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto compartido de creencias, expectativas, valores y normas que influyen en la forma en que los miembros de una organización se relacionan entre ellos y cooperan para alcanzar las metas organizacionales. La cultura influye en las conductas y las actitudes laborales de los individuos y los grupos de una organización porque sus miembros adoptan los valores, las normas y las reglas de conducta esperadas que todos comparten. Los empleados hacen suyos los valores y las normas de la organización, y después dejan que esos valores y esas normas rijan sus decisiones y sus acciones.

La cultura de una organización es resultado de sus valores y normas fundamentales y rectores. Los valores de una compañía son los patrones compartidos que sus miembros emplean para juzgar si han ayudado a la compañía a lograr su misión y alcanzar sus metas. Los valores que puede adoptar una compañía son cualquiera de los patrones siguientes: excelencia, estabilidad, previsibilidad, rentabilidad, economía, creatividad, moralidad y utilidad. Las normas de una compañía especifican o prescriben las creencias, las actitudes y las conductas compartidas que sus miembros deben observar y acatar. Las normas son reglas informales pero poderosas sobre la forma en que los empleados deben comportarse y conducirse en una compañía, si quieren ser aceptados y ayudarla a alcanzar sus metas. Las normas pueden ser tan imperativas como las reglas formales escritas que aparecen en el manual de una compañía. Las compañías pueden alentar a los trabajadores a adoptar normas como las de esforzarse, respetar las tradiciones y la autoridad, y ser atentos con los demás; ser conservadores, precavidos y buenos “compañeros de equipo”; ser creativos y valientes, y correr riesgos; ser honestos y frugales, y mantener altas normas personales de conducta.

¿De dónde proviene la cultura organizacional?

La cultura organizacional se debe a la interacción de cuatro factores principales: las características personales y profesionales de los integrantes de la organización, la ética organizacional, la naturaleza de las relaciones laborales y el diseño de su estructura organizacional. La conjunción de esos factores produce culturas diferentes en organizaciones diferentes y provocan cambios en la cultura a lo largo del tiempo

CARACTERÍSTICAS DE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN La fuerza primordial de una cultura organizacional es el personal que integra a la organización. Las personas pueden sentirse atraídas por una organización cuyos valores coincidan con los suyos; de manera similar, una organización selecciona a aquellas personas que comparten sus valores. Por ello, con el tiempo las personas que no encajan se marchan. El resultado es que los integrantes de la organización se vuelven cada vez más parecidos, los valores de la organización cada vez más pronunciados y definidos, y la cultura cada vez más distinta de las de organizaciones similares.

ÉTICA ORGANIZACIONAL son  los valores morales, las creencias y las reglas que estipulan la forma apropiada en que una organización y sus integrantes deben comportarse unos con otros y con las personas ajenas a la organización. Los valores éticos, así como las reglas y las normas que los plasman, se convierten en parte integral de la cultura de una organización y determinan la forma en que sus integrantes atienden las situaciones y toman decisiones.

LA RELACIÓN LABORAL Un tercer factor que incide en la cultura organizacional es la naturaleza de la relación laboral que una compañía establece con sus empleados a través de sus políticas y prácticas de talento humano. Al igual que las políticas de contratación, promoción y despido de una compañía, sus políticas de recursos humanos, junto con su tabulador de sueldos y prestaciones, pueden influir en la medida del esfuerzo que realicen los empleados para alcanzar las metas de la organización.

Las promociones internas promueven valores y normas vigorosos que fomentan la lealtad, alinean las metas de los empleados a las de la organización y los alientan a esforzarse para ascender dentro de ésta. Si los empleados no ven posibilidades de ser promovidos internamente, es muy probable que busquen mejores oportunidades en otra parte; en tal caso, los valores y las normas culturales propician una conducta egoísta y la cooperación y la cohesión se deterioran.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Diferentes tipos de estructura dan lugar a diferentes tipos de cultura, por lo que, para crear una cultura determinada, a menudo los gerentes deben concebir un tipo particular de estructura. Las estructuras altas y fuertemente centralizadas dan lugar a conjuntos totalmente diferentes de normas, reglas y valores culturales que las estructuras planas y descentralizadas. En una organización alta y centralizada, sus integrantes tienen poca autonomía personal y entonces surgen normas que se enfocan en ser precavido, obedecer a la autoridad y respetar las tradiciones, debido a que la previsibilidad y la estabilidad son las metas deseadas. En una estructura plana y descentralizada, las personas tienen más libertad para escoger y controlar sus actividades, por lo que sus normas, que se enfocan en ser creativo, valiente y arriesgado, dan lugar a una cultura en la cual la innovación y la flexibilidad son las metas deseadas.

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