Caso Borealis Spanish Version
Enviado por cris_vikingo • 24 de Octubre de 2016 • Biografía • 4.769 Palabras (20 Páginas) • 1.472 Visitas
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Caso Borealis Spanish Version
BJORN JORGENSEN
ROBERT S. KAPLAN
Borealis
En Borealis surge un nuevo sistema de gestión, que abandona el presupuesto tradicional por otras herramientas, tales como: indicadores clave de desempeño, informes sobre tendencias y proyecciones financieras periódicamente actualizadas.
- Borealis, Informe Anual, 1996
Borealis, con sede en Copenhagen, Dinamarca, se formó en 1994 como resultado de la fusión de las divisiones petroquímicas de dos compañías petroleras escandinavas: Statoil de Noruega y Neste Oy de Finlandia. La empresa, cuyo nombre significa “de origen septentrional”1, producía, en forma integral, dos poliolefinas: polietileno (PE) y polipropileno (PP), utilizadas comúnmente para fabricar plásticos. Borealis contaba con plantas en Austria, Bélgica, Finlandia, Francia, Alemania, Noruega,
Portugal y Suecia. Con una capacidad de producción para comercialización de 3.340 kilotoneladas anuales, era el mayor fabricante de poliolefinas en Europa y el cuarto a nivel mundial (ver Anexo 1).
Borealis había elegido Dinamarca como su sede central después de la fusión, por tres razones.
Primero, ese país era considerado “territorio neutral” entre Noruega y Finlandia. Segundo,
Dinamarca no imponía gravámenes sobre los impuestos repatriados desde las subsidiarias consolidadas a la casa matriz.
Tercero, los empleados extranjeros que trabajaban en Dinamarca
pagaban menos impuestos a los ingresos (25% contra el usual de alrededor del 60%) durante los primeros tres años; beneficio que era captado por la compañía y no por los empleados internacionales, que conservaban un sueldo neto.
La nueva compañía estableció cuatro valores centrales que guiarían su futuro:
• Crear una compañía nueva, diferente y mejor
• Ser una corporación responsable ante la sociedad
• Incrementar el valor para nuestros accionistas y clientes
• Tener un entorno laboral abierto
1 La mayoría en el Hemisferio Norte estaba familiarizada con el término, por la aurora boreal en el período estival, Aurora Borealis.
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El caso de LACC 103-S07 es la versión en español del caso de HBS número 9-102-048. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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Borealis
A pesar de la imagen perjudicial para el medio ambiente de la industria de los plásticos, Borealis quería ser una corporación responsable ante la sociedad en todos los países en los que operara. Fijó una política sobre Salud, Seguridad y Medio Ambiente (SSMA) en mayo de 1994, y durante 1995, dictó una serie de requerimientos mínimos corporativos relacionados con este tema. Borealis
realizaba el seguimiento de su impacto en el medio ambiente, establecía auditorías y proporcionaba informes voluntarios individuales sobre SSMA. Dentro de la Comunidad Europea, la regulación de la producción y el tratamiento de los desechos plásticos estaban en constante evolución. Los estándares variaban en cada país y la implementación de la legislación de la Comunidad Europea se efectuaba a
distinto ritmo en los diferentes países. Algunos habían instituido un impuesto a los productores.
Borealis también estaba comprometida a mantener un buen entorno laboral. A partir de enero de 1994, creó el Consejo de Cooperación Corporativa, un ámbito de trabajo europeo para la discusión entre directivos y delegados del personal, que contribuía a una toma de decisión con mayor información y una mejor aceptación de las resoluciones.
En 1998, Neste vendió su 50% de participación en Borealis, en partes iguales, a dos compradores:
OMV, una compañía austríaca petrolera y gasífera, e International Petroleum Investment Company (IPIC) de Abu Dhabi. Aunque no era una compañía que cotizara en Bolsa, Borealis presentaba voluntariamente informes anuales con estados financieros (ver últimos resultados en el Anexo 2).
Industria Petroquímica
Los precios de insumos de la industria petroquímica habían permanecido estables durante la
década de los 60, pero se tornaron altamente volátiles después de las crisis petroleras de la OPEC, en
los años 70 (ver Anexo 3). La volatilidad del precio dio lugar a fusiones y reestructuraciones en las
décadas de los 80 y los 90. Algunas de las fusiones lograron una integración vertical, que aseguraba la
entrega deinsumos. Otras, se integraron horizontalmente, y podían utilizar mejor la investigación y
el desarrollo de ambas firmas. Si bien el número de productores petroquímicos de EE.UU. había
estado disminuyendo, ello no había afectado la cantidad de productores de polímeros, hasta los años
90. En Europa, a fines de esa década, el número de productores de poliolefinas cayó un 50%, en tanto
el volumen de ventas aumentó de manera considerable. En el momento de la fusión, los mercados del
polietileno estaban atravesando un período difícil. La demanda era estable, pero la capacidad de la
industria había aumentado, produciendo una baja en los precios y la rentabilidad. El objetivo de la
fusión fue ganar eficiencia.
Borealis no estaba tan bien diversificada geográficamente o por línea de productos como sus
competidores. Existían altas barreras para el ingreso y la salida en la industria petroquímica, debido a
las enormes inversiones de capital inicial que se requerían; aunque Dow, un competidor americano,
había entrado recientemente en el mercado europeo.
Proceso de Producción
La producción de plásticos exigía varios pasos: primero, la destilación del petróleo y gas natural
en la refinería; segundo, el rompimiento de las moléculas más grandes en unidades más pequeñas;
tercero, la creación de moléculas de cadena larga en la planta de polimerización, que producía
partículas de 2-3 milímetros de polímeros, para su entrega a los clientes. Estos fusionaban los
polímeros para uso en miles de productos de consumo e industriales, incluyendo pañales, envasado
de alimentos, utensiliosde cocina y vajilla, automóviles, camiones, tuberías y cables eléctricos.
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Borealis
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El insumo gaseoso en la producción de plásticos era costoso y difícil de transportar y almacenar.
Además, si el flujo continuo de insumos se interrumpía, se reducía el rendimiento de la producción.
El cierre temporal de una planta era costoso debido a los altos costos fijos y a la puesta a punto
requerida antes de reiniciar la producción. El informe anual de 1995 reveló las consecuencias de una
respuesta lenta a las disminuciones de la demanda a corto plazo.
La reducción del mercado que comenzó hacia fines del segundo trimestre se debió
principalmente a la disminución del inventario de los convertidores, que evitaban comprar
material nuevo durante períodos prolongados, en proyección de bajas de precio, combinada
con menores niveles de exportación a los mercados asiáticos y una alta producción continua.
La incapacidad de los productores para responder lo suficientemente rápido a la necesidad de
reducir la producción agravó el problema, empeorando la espiral descendente del precio.
La importante investigación y desarrollo llevada a cabo por los predecesores de Borealis había
dado lugar a la tecnología Borstar©, desarrollada en la década de los 80 y comercializada a principios
de los 90. Esta tecnología innovadora utilizaba dos procesos secuenciales, un reactor loop y un reactor
en fase gas, para producir plástico más flexible y menos perjudicial al medio ambiente. Borealis
desarrolló primero Borstar© para polietilenos, y la producción inicial se realizó en la plantasueca de
Stenungsund. Utilizó las instalaciones en Porvoo, Finlandia como un centro de capacitación de
Borstar©. Más adelante, Borealis aplicó esta tecnología al polipropileno y abrió una planta de
producción en Schwechat, Austria. Asimismo, había empezado a otorgar licencias de la tecnología a
otras compañías; Shangai Petrochemical Company Ltd. fue la primera en obtener una licencia en el
año 2000. La tecnología también fue utilizada en una empresa conjunta en Abu Dhabi, en el que
Borealis tenía una participación del 40%, en sociedad con ADNOC de Abu Dhabi. Las plantas de Abu
Dhabi estimaban el inicio de la producción para fines de 2001.
Programa: “Value for Money” (VFM)
En agosto de 1994, Borealis lanzó su programa de mejora y reingeniería VFM, que tenía tres
objetivos: primero, mejorar la forma en que Borealis atendía a sus clientes; segundo, integrar, mejorar
y simplificar las operaciones de la compañía; y tercero, generar una mejora sustancial del desempeño.
El objetivo financiero inmediato del VFM fue lograr un incremento del rendimiento anual mínimo de
400 millones de coronas danesas o US $66 millones y alcanzar, como mínimo, un 11% anual de
retorno sobre el capital empleado después de impuestos. Alrededor de 100 de los 6.600 empleados de
Borealis trabajaron a tiempo completo en VFM durante 1995, además de personal a tiempo parcial
que colaboró en el proyecto. A fines de ese año, los ahorros estimados del programa superaban los
mil millones de coronas.
Iniciado en 1997, el programa de reingeniería de Borealis formó equipos de produccióninterfuncionales para mejorar la eficiencia del costo en las plantas y establecer una estructura
organizacional más plana. Los beneficios de este programa se obtuvieron en 1999, a pesar de que
Borealis adquirió e integró PCD Polymere, de Austria, en 1998.
El Proceso Presupuestario
Inmediatamente después de la fusión de comienzos de 1994, Borealis debía efectuar el
presupuesto para la empresa en su conjunto. Los presupuestos de Neste y Statoil, históricamente,
habían cumplido roles tradicionales para facilitar el planeamiento y control. Bjarte Bogsnes, que antes
había sido director de Presupuesto de Statoil, pasó a ser vicepresidente de Control Corporativo de
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Borealis
Borealis. Deseaba implementar un nuevo enfoque de gestión, que reemplazara el presupuesto de la
empresa.
Los presupuestos tradicionales atendían demasiados propósitos diferentes, como por ejemplo, las
proyecciones y la fijación de objetivos. Las proyecciones debían ser realistas y los objetivos
desafiantes, por lo tanto, los números no deberían ser iguales.
Y los presupuestos no sólo establecen un techo a los costos, sino también un piso. Impedían la
descentralización de las decisiones y responsabilidades, a menudo actuando como una barrera para
responder a los clientes. El proceso presupuestario en sí hace del control financiero un suceso otoñal
anual y absorbe importantes recursos de toda la organización. Una vez realizado, tantas variables
están fuera del control de los gerentes, que las variaciones superiores e inferiores al plan pueden no
tener sentido.
Thomas Boesen, contralor financiero,describía sus experiencias previas con el proceso
presupuestario:
Teníamos muchas discusiones y debates. La gente se esforzaba para hacer un documento
detallado, lo ponía en una gran carpeta y, tristemente, nunca lo volvía a ver. Nuestros
productos y mercados estaban cambiando con tanta rapidez que el presupuesto se
desactualizaba en semanas. Por ejemplo, nuestra fusión se produjo cuando nuestros márgenes
estaban entre los más bajos en la historia de la industria. Pero doce meses después, las
condiciones habían cambiado y nuestro planeamiento anterior ya era inútil.
En el otoño de 1994, después de terminar finalmente la reunión para definir el presupuesto para
1995, el equipo de Control Corporativo efectuó su revisión anual del proceso. ¿Qué se podía mejorar?
¿Qué formularios se podían modificar? ¿Qué información adicional debería solicitarse? Un miembro
del equipo que no había estado hablando mucho, miró fijo al techo y preguntó en voz alta: “¿Qué
pasa si no hacemos ningún presupuesto?”. En ese momento, la pregunta no fue respondida. Pero
cuando la implementación del programa de reingeniería “Value for Money” se aceleraba, en la
primavera de 1995, Bogsnes recordó la pregunta surgida al final del proceso presupuestario del año
anterior. Creía que si Borealis iba a convertirse realmente en una compañía nueva, diferente y mejor,
ése era el momento para pensar en un paso radical y eliminar por completo los presupuestos. La alta
dirección pidió luz verde al Directorio para eliminar el tedioso y complejo proceso presupuestario. El
Directorio dio su aprobación,sujeta a que la alta dirección pudiera diseñar un proceso más rápido y
simple. Bogsnes recordaba: “Pensando en el bajo riesgo de este cambio de proceso, nosotros
estábamos convencidos de tener la razón. Si nos equivocábamos, no habríamos olvidado cómo hacer
presupuestos. La única desventaja sería quedar mal”.
Bogsnes estuvo de acuerdo con intentar buscar la forma de reemplazar el presupuesto tradicional:
En una era de cambio, competencia impredecible y clientes volubles, pocas compañías,
incluyendo la nuestra, pueden planear el futuro con cierta seguridad. Todavía estábamos
encerrados en el modelo de negocio “planear-hacer-vender”, con un proceso presupuestario
anual prolongado, basado en objetivos y recursos negociados y en la presunción de que los
clientes comprarían todo lo que hiciésemos. ¿Cómo podría tener validez esto, cuando los
clientes cambian de proveedor con un clic del ratón de la computadora?
El equipo de reingeniería formó grupos de proyecto para analizar y pensar alternativas para el
presupuesto. Sin embargo, ninguno volvió con una solución plausible, lo que aumentó la ansiedad
sobre cómo satisfacer el desafío del Directorio.
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Finalmente, el equipo se dio cuenta de que debía buscar herramientas distintas, en lugar de un
único medio para reemplazar el presupuesto. Con nuevas energías, el equipo exploró soluciones para
las dos funciones primarias del presupuesto: planeamiento financiero y gestión de desempeño.
¿Cómo podían estimular a los gerentes para que lograsen objetivos exigentes y que al mismo tiempo
brindaran informaciónsobre el futuro financiero más probable para la compañía? El equipo
estableció cuatro objetivos a ser cumplidos por el nuevo sistema:
•
Mejorar la gestión financiera y la medición del desempeño
•
Descentralizar la autoridad y las decisiones
•
Simplificar el proceso presupuestario
•
Reducir los recursos utilizados en el proceso
El equipo deliberó y, finalmente, seleccionó cuatro herramientas especializadas de gestión:
proyecciones financieras periódicamente actualizadas, cuadro de mando integral (Balanced Scorecard),
costo basado en la actividad (ABC) y gestión de inversiones (ver Anexo 4). Bogsnes recordaba que la
filosofía de la compañía no era conseguir la perfección al implementar nuevos enfoques: “Solamente
necesitábamos un 80% de solución. Incluso si encontrábamos agujeros negros esporádicos, estábamos
convencidos de que íbamos por el camino correcto. Aprenderíamos. No debíamos tratar de diseñar el
100%. El enfoque se puede modificar más adelante”.
Abandonando el presupuesto
La implementación constaba de dos fases coincidentes. En la primera, que duró aproximadamente
tres años, Borealis abandonó su proceso presupuestario. En la segunda fase, implementó mediciones
y sistemas de control alternativos.
El abandono del presupuesto se correspondía con los valores de Borealis, que no pretendía ser
una compañía burocrática. “Terminar con los presupuestos indica, sin duda, que somos serios”, decía
Bogsnes. Algunos gerentes, sin embargo, pensaban que Bogsnes tenía una agenda oculta. Se
preguntaban por qué un contralor abandonaría voluntariamente el poder decontrolar el presupuesto.
Bogsnes consideraba que el proceso presupuestario se había convertido en la nueva vestimenta del
Emperador, como en el cuento de Hans Christian Andersen. Hablando con los gerentes
individualmente, cada uno expresaba frustración y disgusto por el presupuesto y su proceso. Sin
embargo, en forma colectiva, todos sentían la necesidad de contar con presupuestos. La alta dirección
consideraba el proceso presupuestario como un período de acción tangible y lo utilizaba para ejercer
poder. Los números del presupuesto proporcionaban un sentido de control, aun cuando Borealis
continuaba enfrentando una volatilidad incontrolable en el costo de sus materias primas y el precio
de los productos. Eliminar el presupuesto daba la impresión de que se retiraba la red de seguridad.
Bogsnes comentaba: “Al comienzo nos focalizamos en el corto plazo y no usamos el empuje en el
cambio para pensar en el proceso de planeamiento a largo plazo. Cuando suprimimos el presupuesto,
nos preguntamos por qué no lo habíamos hecho mucho antes.”
Bajo el nuevo sistema, la dirección fijaba los objetivos de desempeño para los costos variables,
costos fijos y márgenes operativos, mediante la comparación con estándares de sus competidores.
Philip Townsend Associates Inc., una firma consultora de Houston, le suministraba información a
Borealis sobre el desempeño de sus plantas en relación con las competidoras (ver Anexo 5). Los
objetivos externos, por lo general, eran considerados más difíciles que los negociados previamente, en
forma interna, durante el proceso presupuestario.Por otra parte, la ausencia de presupuestos
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Borealis
proporcionó a los gerentes una mayor libertad para gastar dinero, con el fin de alcanzar estándares
competitivos. Bognes remarcó: “El sistema de comparación con los competidores elimina mucho el
juego. Nadie quería quedar rezagado en el cuartil de más bajo desempeño. ¡Con el sistema de
comparación, los objetivos se fijan solos!”
Una vez que el presupuesto había sido eliminado, el equipo de Bogsnes pasó a la segunda fase, la
de implementación de las cuatro herramientas de gestión.
Proyecciones Financieras Periódicamente Actualizadas
Borealis efectuaba proyecciones periódicamente actualizadas para los cinco trimestres posteriores.
El objetivo del sistema era lograr un cuadro simple y claro del desempeño financiero esperado.
Utilizando suposiciones (aproximadamente correctas) sobre márgenes, volúmenes e inversiones
clave, la oficina central realizaba las proyecciones, casi en “el reverso de un sobre”, sin necesidad de
gran cantidad de detalles sobre toda la organización. Dado que las proyecciones no afectarían la
remuneración de los gerentes, éstos tenían poco incentivo para jugar con el sistema. Ello brindaba
una mayor exactitud que la que provenía de los presupuestos, cuyos objetivos siempre tenían que
equilibrar la tensión entre exactitud y la posibilidad de cumplimiento.
Cada unidad de negocio utilizaba los datos más objetivos que pudiera encontrar en cada trimestre
para realizar su nueva proyección. Los datos comprendían información sobre precios suministrada
por Planeamiento Corporativo,volumen de ventas esperado de las unidades de negocio, costo fijo y
depreciación de las plantas de producción, así como tasas de cambio, inflación e información sobre
préstamos del área de Finanzas Corporativa. Se efectuaban las proyecciones para los cinco trimestres
siguientes, de manera que fueran revisados cada trimestre y los gerentes siempre pudieran
analizarlos con una anticipación mínima de un año. Bogsnes observó que, aunque la proyección se
había hecho con anterioridad, el nuevo propósito era diferente ahora. “Las proyecciones financieras
periódicamente actualizadas literalmente nos dan más por menos; mejor confiabilidad porque no hay
juegos, actualizaciones frecuentes y una proporción significativamente menor de búsqueda de
información y cálculos a gran escala”.
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Las encuestas a los empleados habían revelado que los trabajadores de planta tenían poco
conocimiento sobre la estrategia corporativa. El Director General podría visitar las plantas, hablar
sobre los objetivos de crecimiento de la compañía y tecnologías innovadoras, pero no podría
traducirlos en términos que tuvieran sentido para los trabajadores. Borealis adoptó el Cuadro de
Mando Integral para comunicar los objetivos estratégicos e indicadores a los empleados y para
estimularlos a fijar objetivos personales, que estén vinculados con la estrategia corporativa (ver el
Cuadro de Mando Integral de Borealis en el Anexo 6). En lugar de comunicar el desempeño
corporativo a través de presupuestos y varianzas estadísticas, la compañía ahora podíaefectuar un
seguimiento del desempeño, comparándolo con indicadores clave de desempeño relacionados con el
negocio.
Además, al reemplazar el rol desempeñado previamente por el presupuesto, el Cuadro de Mando
Integral se convirtió en la agenda para las reuniones de revisión mensuales de la dirección. El informe
del Cuadro de Mando Integral brindaba una lista de los Indicadores Clave de Desempeño
corporativos (ICD) y reportaba sobre el desempeño de las seis divisiones en cada ICD. Los resultados
eran codificados por color; verde significaba que el objetivo había sido cumplido, rojo que el
desempeño no alcanzó el objetivo. Con el Cuadro de Mando Integral, los gerentes revisaban el estado
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Borealis
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de resultados y el balance general en forma esporádica. Bogsnes comentaba: “Fue como una bola de
nieve. Demanda cinco años hacer rodar la bola y lleva tiempo desarrollar la mentalidad de las
personas hacia el Cuadro de Mando Integral. No creo que pueda hacerse en un período corto.”
Excepto para el negocio de comercio electrónico en rápida evolución, los objetivos e indicadores
del Cuadro de Mando Integral permanecían relativamente estables de un año a otro. Efectivamente,
Borealis agregó un solo indicador nuevo: Desempeño Financiero Relativo, para hacer una mayor
distinción entre la proyección y la gestión de desempeño. Los cambios de márgenes externos
afectaban mucho más el resultado final de un negocio cíclico como el petroquímico, que el
desempeño interno real de ese año. El nuevo indicador eliminaba el beneficio o penalidad de los
cambios del precio demercado, dejando el foco en las mejoras internas, comparadas con el
desempeño propio o el de sus competidores. Borealis descubrió que realmente tuvo un desempeño
inferior en su año récord (19% de retorno del capital invertido, después de impuestos), al que había
experimentado en otros períodos con una tasa más baja.
Por supuesto, a largo plazo, el buen desempeño relativo no sería suficiente si los resultados
absolutos fueran inadecuados. La compañía agregó un Indicador: creación de valor. Debido a que no
era una compañía que cotizara en bolsa, Borealis debía solicitar a un banco de inversión que realizara
una evaluación anual del valor total de la compañía. Borealis utilizó esta medición en el plan de
incentivos a largo plazo para gerentes clave. Para los empleados de planta, la compañía estableció un
pequeño plan de incentivos que podía pagar entre 3.000 y 8.000 coronas suecas (US $500–1.000) y no
superaba la mitad de un sueldo mensual; basándose en los doce Indicadores Clave de Desempeño del
Cuadro de Mando Integral.
Gestión del Costo basado en la actividad (ABC)
Bajo el viejo proceso presupuestario, los costos (fijos) relacionados con la capacidad eran
presupuestados y monitoreados a través de las categorías de gastos de la partida presupuestaria. El
seguimiento y control de los costos también se realizaba en los niveles departamentales. Borealis
adoptó el sistema ABC (por sus siglas en inglés Activity Based Costing), para efectuar el seguimiento
del costo de las actividades. El ABC proporcionó un lenguaje común para describir los costos y para
su análisiscomparativo entre plantas y con otras compañías. La información que proporcionaba era
mucho más intuitiva y entendible para los empleados de las plantas. Ellos podían ver cómo y dónde
controlar los costos para lograr un impacto máximo. Bogsnes reflexionaba:
“Yo siempre me he preguntado por qué las compañías no hacen un seguimiento y registro
de sus costos por actividad. Cuando se analizan los costos, casi siempre es por actividad, pero
al asentarse en los libros, se lo hace por categoría de costo y por departamento. ¡No tiene
sentido! Es tan importante entender el PORQUÉ se ha incurrido en ese costo, como QUÉ tipo
de costos y QUIÉN lo ha hecho.”
Los costos por actividad también podían ser convenientes y adecuadamente llevados por
productos y clientes, facilitando el manejo de la rentabilidad del producto y cliente en forma
individual. En lugar de comparar costos con montos presupuestados, los gerentes comparaban costos
con un objetivo anual y promedios actualizados de los últimos 12 meses del proceso, de acuerdo con
la actividad y costo del producto (ver Anexo 7). El precio o costo por unidad de actividad se
determinaba sobre la base del uso máximo de capacidad. Las variaciones que surgían cada mes entre
los costos asignados (identificados) y los reales no eran imputadas a los productos. Esa variación se
transfería al centro de beneficios, basada en las diferencias entre la capacidad provista, el uso de
capacidad planificado y la capacidad real utilizada durante el período. Este análisis ponía de relieve
el impacto y el costo de la capacidad ociosa esperada oinesperada.
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Gestión de Inversión
La cuarta herramienta era la gestión descentralizada de las inversiones. Borealis eliminó los
presupuestos centralizados de capital y puso la toma de decisión y el control en manos de los
gerentes y empleados que estaban más cerca del mercado y de los clientes. Los proyectos de
inversión se clasificaban sobre la base del tamaño. Las inversiones pequeñas (menores a DKK 10
millones o US $1,65 millones) no requerían aprobación externa de la división, planta o función en la
que se proponía el proyecto. El costo de estas pequeñas inversiones era seguido como parte del
promedio actualizado de los últimos 12 meses de los costos basados en la actividad. Las inversiones
medianas (entre DKK 10 y 50 millones o entre US $1,65 millones y US $8,25 millones) debían exceder
una tasa crítica fijada para cada período por la dirección corporativa, de acuerdo con las proyecciones
financieras de la proyección financiera actualizada de los cinco trimestres. Si se preveía un flujo de
caja ajustado, la dirección aumentaba la tasa crítica. Los proyectos de inversión a mayor escala
(superiores a DKK 50 millones o US $8,25 millones) debían ser aprobados centralmente por el
Directorio Ejecutivo. Bogsnes recordaba los problemas con el control y aprobación centralizada de los
pedidos de capital: “Los proyectos de inversión debían calcularse dos veces; la primera, para
conseguir la aceptación en el presupuesto y luego antes de la aprobación final y puesta en marcha del
proyecto. Para entonces, los supuestos del mercado podían haber cambiadocompletamente,
haciéndose necesaria una nueva evaluación total de la inversión.”
Al comienzo, la gestión de inversión demostró ser el componente menos satisfactorio de las
nuevas herramientas. El Directorio Ejecutivo estaba preocupado por perder el control sobre la
financiación de proyectos e inversiones. Creían que aprobar presupuestos una vez por año les
permitiría tener cierto impacto directo sobre la compañía.
Evolución
Durante los años en los que funcionó el nuevo sistema, los empleados generaron muchas ideas
para mejorar el desempeño organizacional. En 1998, Borealis presentó 40 solicitudes de patente y dio
a conocer 80 inventos internos. Modificó su política de inversión, reemplazando el uso de tasas
críticas por decisiones en las que evaluaba con mayor profundidad el impacto que las inversiones
tendrían en sus objetivos estratégicos. Por medio del Cuadro de Mando Integral, muchos más
empleados podían entender ahora cómo su tarea diaria contribuía con los objetivos de la compañía.
Tenían un claro retrato de cómo lo estaban haciendo: “verde” era bueno; “rojo” significaba un
desempeño por debajo del objetivo. La importancia que la dirección asignaba a las mediciones del
“porcentaje de verde” en el Cuadro de Mando Integral se puso de relieve cuando Borealis vinculó el
desempeño al Cuadro de Mando Integral. Si el porcentaje de verde era menor al 50%, los empleados
no recibían bonos. Para que los empleados obtuvieran el bono objetivo, el porcentaje de verde debía
superar el 80%. Un 100% de verde generaba una bonificación de 1,5 veces el bono objetivo.
En elverano de 2000, Borealis introdujo una tercera categoría de color, amarillo (además del rojo y
verde) en el Cuadro de Mando Integral, para denotar el desempeño que estaba por debajo del
objetivo, pero que era superior al del año anterior. Este cambio focalizó a los empleados en las
tendencias y en el desempeño absoluto. El personal agradeció el cambio, consistente con la filosofía
Borealis de mejora continua y mayor comunicación.
En retrospectiva, Borealis se dio cuenta de que su implementación inicial del Cuadro de Mando
Integral había sido demasiado ambiciosa. Incluía muchos Indicadores Clave de Desempeño, comunes
para toda la compañía en sus distintas ubicaciones. Para el año 2000, Borealis estaba usando menos
Indicadores y permitiendo que se desarrollaran indicadores específicos y propios para cada lugar, lo
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que permitió una mayor focalización. Por supuesto, con la creciente autonomía, cada área tenía más
responsabilidad y compromiso con su éxito. Se les permitiría utilizar diferentes rutas para llegar a sus
objetivos, aun cuando ello significara sacrificar la naturaleza común de los ICD. Borealis esperaba
estimular las nuevas prácticas desarrolladas en cada sitio, a través de la gestión de conocimiento, el
aprendizaje y una aptitud mental para compartir la información entre todos.
En general, los directivos y empleados de Borealis estaban conformes con las cuatro herramientas
que guiaban la nueva organización, aunque Bogsnes se preguntaba qué había marcado exactamente
la diferencia. Tanto ocurrió simultáneamente que era difícildeterminar el efecto del abandono de los
presupuestos. Fue todo junto. La estructura organizacional también había cambiado. Lo ocurrido no
fue simplemente el reemplazo del proceso presupuestario con la misma estructura organizacional
como en 1994.
En 1998, Bjarte Bogsnes había rotado a una nueva posición como vicepresidente de Recursos
Humanos Corporativos. Reflexionaba sobre el abandono del presupuesto durante su desempeño en
Finanzas:
“Hemos hecho lo que era correcto para nosotros, pero esto no es necesariamente una
medicina universal para todos. Sin embargo, yo no puedo entender cómo una compañía se
puede beneficiar del proceso presupuestario tradicional. Tiene tantas debilidades
fundamentales: la inflexibilidad, el cálculo a gran escala, el juego. ¡Y el riesgo de probar algo
diferente es casi cero!”
Nuestras herramientas se basan en el sentido común y la simplicidad. Eso es lo que hace que sean
valoradas y que funcionen. Pero no dejen de tener curiosidad sobre adónde ir a partir de aquí;
siempre hay un camino mejor.
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Anexo 1
Borealis
Capacidad de Comercialización de los 10 principales productores de Poliolefinas
(kilotonelada/año)
Producción de Poliolefinas
Mundial
Europa
Dow / UCC
7.762
2.580
Exxon / Mobil
6.392
1.125
Montell (Shell y BASF)
4.442
1.490
Borealis
3.340
3.340
Equistar
3.131
N/D
TotalFina / Elf
2.774
1.755
BP Amoco
2.698
1.541
Solvay
2.010
815
Elenac
1.930
1.930
DSM
1.895
1.895
Productor
Fuente: Borealis, Información 2000
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Borealis
Anexo 2A
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Balance General Consolidado (en millonesde euros)
ACTIVO
Activos fijos intangibles
Impuestos diferidos
Activos fijos tangibles
Plantas de producción
Maquinaria y Equipos
En construcción
Activos fijos financieros
Total activos fijos
Activos corrientes
Inventarios
Créditos
Cuentas comerciales por cobrar
Otros
31/12/1999
Participación minoritaria
Provisiones
Impuestos diferidos
Pensiones
Otros
1.249
33
594
106
46
1.731
31
464
1.876
43
2.046
2.226
36
2.414
376
463
510
150
545
185
660
121
1.157
3.203
537
799
730
113
1.306
3.720
536
804
1.336
0
149
67
94
1.340
12
131
62
70
310
Pasivos
Pasivos a largo plazo
Instituciones financieras
Otros
394
26
263
833
77
420
Pasivos a corto plazo
Instituciones financieras
Cuentas comerciales a pagar
Cuentas a pagar a los accionistas
Impuestos
Otros
31/12/2000
73
54
Caja y equivalentes
Total activos corrientes
Total del Activo
PASIVO
Patrimonio neto
Capital en acciones
Reservas
553
335
16
13
220
910
577
398
16
7
197
Total del Pasivo
1.137
1.557
1.195
2.105
Total Patrimonio neto,
Provisiones y Pasivos
3.203
3.720
11
103-S07
Borealis
Anexo 2B
Estado Consolidado de Resultados (en millones de euros)
Año finalizado el
31/12/1998
Ventas netas
31/12/1999
31/12/2000
2.739
2.987
3.756
-2.025
-275
-208
-54
-2.315
-264
-192
0
-3.132
-330
-202
0
Beneficio operativo
177
216
92
Beneficio (pérdida) de la venta de operaciones
Gastos financieros (neto)
0
-21
-7
-30
20
-48
Beneficio antes de impuestos
156
179
64
Impuestos
-37
-38
-22
Beneficio neto del año
119
141
42
Costos de producción
Costos de venta ydistribución
Costos administrativos
Costos de reestructuración
Anexo 2C
Cambio en los Beneficios Operativos (en millones de Euros)
Año finalizado el
31/12/1999
Beneficio operativo (año anterior)
Margen
Volumen
Depreciación
Gastos de reestructuración
Cambio de políticas contables
Otros
Beneficio operativo (año actual)
31/12/2000
177
-128
89
-10
54
0
34
216
-33
-30
-38
0
14
-37
216
92
Anexo 2D Rentabilidad del capital invertido (porcentaje)
Año
Tasa de retorno
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
7
19
9
14
9
9
3
Se define como retorno sobre el capital invertido al beneficio operativo, beneficio o pérdida por la
venta de operaciones, más el interés devengado, después de impuestos, dividido por el promedio de
capital invertido.
12
Borealis
Anexo 3A
103-S07
Análisis de Sensibilidad (en millones de euros)
Año finalizado el
31/12/1998
Precio de poliolefinas +/- 0,05 marcos alemanes/kg
Volumen de venta de poliolefinas +/- 5%
Precio de la nafta +/- 10 dólares/tonelada
31/12/1999
75
51
20
31/12/2000
81
34
21
78
30
22
Efecto aproximado del cambio en las condiciones del mercado sobre el beneficio operativo antes
de impuestos de Borealis.
Fuente: Borealis, Informe Anual
Anexo 3B
Tendencia de los Precios
1999
2000
Factores
2 Trimestre 3 Trimestre
4 Trimestre
1 Trimestre
Costos de Insumos
Precios de Energía
Márgenes de Insumos
Alza
Baja
Alza
Alza
Baja
Alza
Sin cambio
Baja
Sin cambio
Sin cambio
Baja
Sin cambio
Margen de productores
Capacidad de Utilización
Amenaza de competidores
Competencia entre materiales
Precios deImportación/Exportación
Alza
Alza
Sin cambio
Baja
Sin cambio
Alza
Sin cambio
Sin cambio
Baja
Sin cambio
Sin cambio
Sin cambio
Sin cambio
Baja
Sin cambio
Sin cambio
Sin cambio
Sin cambio
Baja
Sin cambio
Fuente: Adaptado de Modern Plastic, Philip Townsen Associates Inc.
13
103-S07
Anexo 4
Borealis
Descripción del Rol del Presupuesto de Borealis
LOGRAMOS LO QUE HACÍA EL PRESUPUESTO DE UNA MANERA MÁS SIMPLE
El presupuesto era utilizado para:
Logramos lo mismo por medio de:
• Planeamiento financiero e impositivo de alto
→ Proyecciones financieras periódicamente
actualizadas
nivel
• Determinación de objetivos
→ Cuadro de Mando Integral
• Controlar los costos fijos
→ Informe de Tendencias
Objetivos de costo, dónde y cuándo sean
necesarios
Enfoque ABC
• Priorizar y asignar recursos para
→ Pequeños proyectos: informe de tendencias
Proyectos medianos: variando la tasa
crítica
Importantes proyectos estratégicos: caso
por caso
El presupuesto nunca fue una herramienta ...
proyectos e inversiones
• Delegación de autoridad
Fuente: Documentos de la compañía Borealis.
14
→ Uso de esquemas existentes de mandato
y autoridad
Borealis
103-S07
Anexo 5
Comparación sobre el Desempeño de Costos de Planta (coronas danesas por tonelada de
Polietileno de baja densidad –LPDE)
15
103-S07
Anexo 6A
16
Borealis
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Borealis
Borealis
Anexo 6B
103-S07
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Borealis
17
103-S07
Anexo 7
18
Borealis
Desarrollo del Costo de los Recursos Humanos de Borealis
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