ENTORNO DEL CONTROL DE GESTIÓN

Un sistema tiene un entorno interno y otro externo. El primero lo forman los elementos en que funciona el sistema. En una organización, estos son el personal, los usos y costumbres que ayudan a determinar la conducta de los individuos y las instalaciones físicas. El entorno externo lo constituyen las fuerzas que afectan a la organización, estas fuerzas afectan también el modo en que se conducen los individuos en la organización.

1.- El Entorno Interno

Una organización tiene un conjunto de reglas, directrices, descripciones de los trabajos, procedimientos de actuación normalizados, usos y costumbres, y un código de ética que influye en la conducta de sus miembros.

El control de gestión se ve influido también por la cultura o clima de la organización. El aspecto más significativo del clima es la actitud de la alta dirección respecto al control, esta actitud penetra hasta el último rincón de la organización. La cultura se ve asimismo afectada por los factores inherentes a la naturaleza del trabajo que realizan los centros de responsabilidad.

Entre los factores del entorno interno es posible encontrar los siguientes:

•Estrategias

•Relaciones entre Entradas y Salidas

•Coherencia Interna

•Interdependencia

•Flexibilidad

•Variables claves

•Estilos de la dirección.

1.1.- Estrategias

Se define como la pauta o plan que integran los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente. La estrategia ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores.

•Las Estrategias Competitivas: Michael Porter propone tres tipos de estrategias competitivas: liderazgo en costos, diferenciación y especialización. Todos tienen implicancias para el control de gestión. En la estrategia de liderazgo en costos, la dirección trata de conseguir que su empresa sea el fabricante de costo más bajo y, por lo tanto, el énfasis del sistema de control se pone en el control de los costos, ésta estrategia es muy apropiada para productos de gran consumo.

En la estrategia de diferenciación, se pone el mayor énfasis en desarrollar un producto, un método de distribución o alguna otra característica que se considere única en el sector. Esta estrategia resalta la investigación de productos y de mercados, en la estrategia de especialización, se pretende diferenciar, pero centrándose en la búsqueda de un nicho singular en un segmento de mercado. El proceso de control de gestión es similar al de la estrategia de diferenciación.

•La Posición del Ciclo de vida del Producto: La mayoría de los productos tienen un ciclo de vida típico, cuestión que el control de gestión debe considerar en las distintas etapas de ese ciclo. Por ejemplo, un modelo clasifica a éstas como de creación, que es la etapa inicial de desarrollo del producto y de obtención de una participación en el mercado; de mantenimiento, que es la etapa de rentabilidad óptima una vez que se ha conseguido la cuota de mercado; y de declive, que es la etapa cuando el producto ya no ofrece ventajas competitivas. La influencia en el control de gestión se traduce en que para los productos en fase de declive, las inversiones de capital y otras decisiones de gastos se controlan cuidadosamente. La medida de eficacia se centra en el rendimiento a corto plazo.

Un producto en fase de creación necesita una organización regida por un director deseoso de asumir riesgos y tolerante con la información débil, llena de ambigüedades e imprecisiones. La medida de la eficacia se centra en la actuación a largo plazo. Las decisiones son más descentralizadas, así mismo, la organización de un nuevo producto debe tener pocas normas restrictivas, y la evaluación de su actuación es más subjetiva. Por lo general, estas organizaciones hacen más planes de contingencias que las otras clases. Con respecto a los productos en fase de mantenimiento, el control de gestión es el que corresponde a una situación típica.

1.2.- Las Relaciones entre Entradas y Salidas.

Muchas operaciones de fabricación tienen una característica semejante: hay una relación conocida entre las entradas y las salidas. Por ejemplo, el cuero que se emplea para hacer dos pares de zapatos debe costar el doble que el empleado para hacer un solo par, y la cifra óptima de costos para un nivel dado de producción total puede estimarse dentro de limites muy aproximados.

Sin embargo, en otras actividades no se conoce la relación óptima entre salidas y entradas. Por ejemplo gastar el doble en investigación no proporcionara necesariamente el doble de resultados de investigación. La relación óptima entre el esfuerzo y el logro no se puede conocer.

La incertidumbre en cuanto a la relación entre el esfuerzo y los logros caracteriza también a las actividades no rutinarias de muchos profesionales: abogados, ingenieros, profesores, consultores, etcétera. Dado que la relación causal es desconocida, se ignoran también si el gasto de una cantidad adicional ayudara en la proporción correspondiente a alcanzar los objetivos de la organización.

En resumen, cuanto mayor sea la incertidumbre relativa de la relación entre entradas y salidas, tanto más importante será el juicio que se haya de formar de ella en el proceso de control de gestión. En este contexto, se entiende por "incertidumbre" la dificultad de predecir las salidas que se producirán como resultado de un determinado conjunto de entradas, es decir, la dificultad de saber cual es la relación causal entre el esfuerzo y los logros.

La implicancia fundamental para el control de gestión radica en que cuanto mayor sea la incertidumbre de la conexión causal entre el esfuerzo y los logros tanto más confianza habrá que depositar en la apreciación de la dirección y disminuir la que se pone en los métodos cuantitativos de elaboración de planes o evaluación de resultados.

Al efectuar una programación destinada a unidades menos previsibles, la pregunta básica pudiera ser: ¿Qué volumen de gastos podemos soportar?. En la planificación anual, el énfasis se pone también en lo que se podrá gastar tomándose el nivel actual de gastos como un punto de partida. El nivel acordado de costos indica frecuentemente una cantidad respecto a la cual no se debe gastar ni más ni menos.

La evaluación de la actuación en unidades menos previsibles es necesariamente subjetiva, se basa más en la observación personal que en cualquier tipo de mediciones numéricas.

Atenerse a un presupuesto

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