LOS EQUIPOS DE TRABAJO VIRTUALES, SON REALES?

¿LOS EQUIPOS DE TRABAJO VIRTUALES, SON REALES?

Reflexiones e interrogantes

Elizabeth Edith Gothelf – Diciembre 2002

eligothelf@sion.com

INDICE

1) ESCENARIOS

2) OBSERVACIONES PRELIMINARES

3) LOS TEMAS COMUNES EN LA LITERATURA Y LA

EXPERIENCIA DISPONIBLE SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPOS VIRTUALES

4) RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS

VIRTUALES

5) ALGUNAS REFLEXIONES FINALES

6) INVITACIÓN

1) ESCENARIOS

Escenario 1

Vendemos capacitación por Internet. Nuestro alumno/usuario/cliente, a quien en adelante llamaremos Emilio, vive en Costa Rica. Está haciendo un curso online sobre negociación. El profesor que aportó sus conocimientos para el curso vive en EEUU y lo diseñamos en la Argentina.

Aunque sabemos que está conforme con lo que está aprendiendo, Emilio no eligió hacer este curso. Se lo asignó la coordinadora corporativa de RRHH de la empresa en la que trabaja. Su compañía pertenece a un Grupo que tiene su casa matriz en México, pero la oficina central de RRHH está en Venezuela. Desde allí la coordinadora de “e-learning” para la Región, decidió la compra de los cursos y trató con nuestro representante comercial en México D.F.

La tutora de Emilio está en Buenos Aires y el responsable de brindarle soporte técnico telefónico en México.

Cada vez que Emilio tiene un inconveniente, consulta, inquietud, su tutora (Buenos Aires), el responsable de Call Center, el representante comercial (México) y la responsable de RRHH de su corporación (Venezuela) deben coordinar acciones para dar respuestas coherentes y alineadas.

Podemos decir que en ese momento todas la personas mencionadas constituyen un equipo cuyo objetivo es atender las demandas del alumno/usuario/cliente.

Cada uno de los miembros de este equipo, pertenece a su vez a otros equipos y está en un contexto organizacional que condiciona, con sus políticas, el espectro de respuestas posibles, la toma de decisiones y los procedimientos de comunicación.

Escenario 2

Somos tres consultoras. No tenemos una oficina y nos repartimos los clientes de modo tal que solo una se encarga en cada caso de los contactos personales para definir la demanda, presentar el proyecto y el presupuesto, monitorearlo, negociar lo que sea necesario.

Solemos discutir las ideas iniciales de cada proyecto en una reunión. Una vez en marcha el diseño nos dividimos las tareas y cada una trabaja en su casa. Si bien estamos en la misma ciudad, vivimos en barrios diferentes, distantes una de la otra.

El e-mail, el teléfono y un programa para mensajería instantánea que nos permite saber cuando cada una está en línea y nos habilita un canal de chat, son nuestras herramientas fundamentales.

Escenario 3

La empresa Space&CO y Speedvoyage firmaron un acuerdo para producir un inyector para un modelo cohete que se lanzará al espacio próximamente. El desafío era lograr un prototipo pequeño, económico y seguro que superase los utilizados hasta el momento.

Para el diseño del inyector disponían de diez meses. Cumplir los objetivos planteados exigía el trabajo de un equipo interdisciplinario con un grado alto de especialización y experiencia.

El ejecutivo elegido para liderar el proyecto seleccionó ocho miembros entre los mejores del mundo. Eran ingenieros con diferentes formaciones, pertenecían a dos empresas distintas. Cinco de ellos eran estadounidenses, uno alemán y dos japoneses. Vivían en diferentes ciudades y nunca antes habían trabajado juntos.

Para comenzar la tarea se seleccionaron las tecnologías de la información y la comunicación que se juzgaron más adecuadas para las interacciones, se creó un espacio virtual privado para el equipo y se establecieron una serie de normas y procedimientos de trabajo.

Los resultados del proyecto fueron buenos. Durante el proceso, dos miembros del equipo fueron separados, rotó el liderazgo y se vivieron diferentes crisis que pudieron superarse cuando los participantes se dieron permiso para redefinir las normas de comunicación y los procedimientos de trabajo iniciales, según los requerimientos de la tarea y la fase del proyecto.

2) OBSERVACIONES PRELIMINARES

Los tres escenarios nos muestran un modelo de trabajo en redes, tramas complejas en las que difícilmente puedan evitarse los enredos.

Los tres equipos pueden considerarse equipos virtuales aunque cada uno de ellos tenga características particulares:

• En el escenario 1 se trata de un equipo que se constituye como tal a la hora de resolver un problema o atender una demanda específica. Si bien la interacción se da en forma virtual, dos de los participantes (los mexicanos) están en contacto cara a cara.

• El escenario 2 describe un equipo de personas que viven en la misma ciudad, comparten códigos culturales, pero el 80% de su tiempo trabajan a distancia.

• El escenario 3 muestra un modelo de equipo absolutamente virtual al que podemos agregar su condición de Global.

Ahora nos preguntamos: ¿en qué se parecen y en qué difieren estos equipos de trabajo de los equipos de trabajo "tradicionales"?

Empecemos por definir qué entendemos por equipo virtual y analicemos luego qué implicancias tiene esta condición para el trabajo.

¿Qué es lo virtual en un equipo de trabajo virtual?

Esbocemos una primera definición:

Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente, con un propósito compartido, más allá las fronteras del espacio, el tiempo y los límites organizacionales, usando las tecnologías de la información y la comunicación para interactuar.

Elijo esta definición entre muchas variaciones posibles porque me parece la más abarcativa. De todos modos, analizando diferentes conceptualizaciones podemos observar que todas coinciden en que, para que un equipo se considere virtual, sus miembros deben:

• Estar situados en diferentes lugares físicos y/ o geográficos.

• Pueden ser de la misma o de diferentes organizaciones.

• Están interconectados electrónicamente.

• Suelen ser funcional y/o culturalmente diversos.

• Se interrelacionan en forma horizontal.

• Tienen tiempos de encuentro tanto sincrónicos como asincrónicos.

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