ORGANIZACION MATRICIAL

Organización matricial

Una organización matricial combina algunas características de los diseños de organización fun¬cional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de información de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de éste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funciona¬les y de producto, quien consolida e integra sus actividades.

Un diseño matricial integra las actividades y mantiene bajos los ces¬tos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada línea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es iden¬tificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qué productos puede elaborar la organización para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la organización y se asegura de que la entrega del producto se dé a tiempo y dentro del presupuesto.

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en co¬municación, trabajo en equipo y manejo personal. La coordinación se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e informales, o en conversaciones directas. Los equipos que constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de-empleados deciden quién hará qué y cuándo.

El origen de estas organizaciones matriciales, está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.

Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Ventajas

• Permite reunir varios expertos en un equipo

• Mayor flexibilidad de la organización

• Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.

• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.

• Los miembros tienden a motivarse más.

• Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.

• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

• Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen.

Desventajas.

• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto

• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Cada forma de diseño organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Si se adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organización de proyecto, las tecnologías son menos desarrolladas. El diseño matricial intenta lograr los beneficios de ambas"

Al diseñar este tipo de organización matricial, uno se enfrenta al problema de elegir agrupar actividades que se refieren a un producto común, cliente común, área geográfica común, funciones comerciales comunes (comercialización, ingeniería, etc.) o procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos.

La estructura funcional facilita la adquisición de insumos especializados (contratación de especialistas específicos, y reunión de recursos y tiempos especializados). Ofrece además una carrera a los trabajadores; así la organización puede contratar, utilizar y retener especialistas.

Las capacidades de este tipo de organización son necesarias para que siga desarrollando productos altamente tecnológicos. Sin embargo, las tareas que la organización debe desempeñar requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables. Se crea el problema de que, para que se puedan completar simultáneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de información y de tiempo.

La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto. Facilita la coordinación entre las especialidades para lograr la terminación a tiempo y para ceñirse a las metas presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un ingeniero electrónico de media jornada y de un ingeniero electromecánico de media jornada, la organización de proyecto debe o contratar dos ingenieros eléctricos y reducir la especialización, o contratar a cuatro ingenieros (2 electrónicos Y 2 electromecánicos) e incurrir a duplicación de costos

En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una situación que tanto el desempeño técnico como la coordinación eran importantes: el resultado fue el diseño matricial.

Líneas de Producto

A mayor diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de cambio de los productos en la línea, mayor es la presión para moverse hacia estructuras de productos, porque se hace difícil para administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de todas las áreas.

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