Ejemplo de Resolución caso Harvard Raleigh & Rose: medidas para promover el servicio excepcional

Raleigh & Rose:  medidas para promover el servicio excepcional

Antecedentes

Raleigh & Rose es una empresa privada especializada en venta de artículos de lujo, fue fundada por Michael Raleigh y Conor Rosse, ambos de Irlanda, quienes abrieron una talabartería.  Esta empresa resaltó siempre por su buen servicio.  En 1920, R&R empezó a imprtar una selección de artículos más amplia, desde Inglaterra, Francia e Italia.  En 1970, Kevin, el hijo de Michael Raleigh, continúo con la empresa y fue cuando se expandió y creó una red nacional de 17 tiendas en Estados Unidos. R&R creció rápidamente bajo el liderazgo de Brian Rosse, nieto del cofundador Conor Rosse.  Para el año 2007, R&R era dueña de 38 tiendas con un ingreso promedio de US$1200 por pie cuadrado, el cual era significativamente mayor a la del promedio de la industria:  US$ 675.

Enfoque en el servicio al cliente

El valor principal de R&R era tener un excelente servicio al cliente, el cual promovía la lealtad de los clientes.  El tener una evaluación positiva de servicio al cliente tenía el mismo peso en la evaluación del desempeño que la generación de ingresos y ganancias. Para los asociados de ventas, la gratitud y lealtad de los clientes significaba un mayor potencial de ganancias. En el año 2007, el asociado de ventas promedio entre salario y comisiones ganaba US$63 y el promedio en la industrial era de US$50. Y los mejores asociados podían ganar el doble de ello. En el 2005, el 5% de los estadounidenses más ricos del país representaban el 53% de las ganancias.

La empresa como tal para este entonces ya comprendía que cada cliente era diferente y por lo tanto todos se ajustaban a la forma de ser de cada uno.

A principios de 1990 el Director Ejecutivo reconoció que necesitarían políticas y prácticas de Recursos Humanos con las que se crearan iniciativas y políticas para crear un ambiente emprendedor y con mayor rendición de cuentas.

Entre estas políticas se pueden mencionar las siguientes: cambiaron perfil de contratación en donde invirtieron mucho dinero en la universidad R&R para entrenar a los asociados de ventas y enseñarles mejores prácticas, asimismo mantuvieron su política en promociones internas y esto incrementó el grado de experiencia de su equipo de administración y motivó a los asociados ofreciendo oportunidad de crecimiento, adicionalmente, rediseñar su sistema de comisiones para los asociados de ventas, el cual permitía ganancias potenciales de US$100,000 o más para los mejores asociados. Igualmente, invirtieron en sistemas de tecnologías de información que proporcionaban a los gerentes análisis extensos de las operaciones de las tiendas.  Y por último otorgaron a los gerentes de tienda autonomía significativa en cuanto a la definición del personal, horarios y otros aspectos del desempeño de los asociados de ventas.

Lo más interesante y lo que vino a traer consecuencias negativas a la empresa fue el programa de ventas por hora (SPH). En el año 2009, se basaban en un sistema de medición en donde un asociado de ventas tenía un objetivo de SPH de US$412, en el que tenía que generar por lo menos US$16,400 en ganancias por ventas durante una semana con 40 horas de trabajo.

Si no se alcanzaba el objetivo del SPH, el resultado del mismo era una reducción en el número de horas y con el tiempo, el despido.  Durante las reuniones mensuales en cada tienda, los gerentes revisaban públicamente el desempeño del SPH y se recompensaba a quienes tenían el mejor desempeño con regalos y otros incentivos. Este programa llevo a R&R a un posicionamiento muy alto ya que tenía una excelente reputación en el área de servicio al cliente, y el sistema de comisiones había atraído a muchos asociados brillantes que impulsaban el crecimiento de la empresa, en el 2002, fueron nombrados como una de las mejores 100 empresas para trabajar.

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