La Estrategia Del Océano Azul

Capítulo 1

La creación de los océanos azules

El Cirque du Solei, creado en 1984, en menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que los mejores circos del mundo tardaron más de 100 años en lograr. Lo que hace que este crecimiento acelerado sea más asombroso, es que no se logró en una industria atractiva sino más bien en una industria deteriorada, cuyo potencial de crecimiento era limitado. Otro aspecto notable del éxito del Cirque su Soleil es que no triunfó a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria del circo, sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia.

Un espacio nuevo en el mercado

Para comprender el logro del Cirque du Soleil imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos: los océanos rojos y los azules. Los océanos rojos representan todas las in- dustrias existentes en la actualidad, es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules repre- sentan a todas las industrias que no existen actualmente, es el espacio desconocido del mercado.

En los océanos rojos, las fronteras de las industrias está definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

Por otra parte los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque alguno de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias. En los océanos azu- les la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.

Infortunadamente, los océanos azules en su mayoría no están definidos. A falta de unos esquemas analíticos para crear los océanos azules y de unos principios para manejar adecuadamente el ries- go, la creación de estos océanos se ha quedado en el plano del deseo por ser una estrategia dema- siado arriesgada.

La creación continua de océanos azules

Si bien la expresión océano azul puede ser nueva, su existencia no lo es. Si realizamos una revisión histórica de las industrias, podremos ver que en forma permanente se crearon nuevos mercados.

Sin embargo el tema central del pensamiento estratégico ha gravitado alrededor de las estrategias para los océanos rojos, donde impera la competencia. La explicación radica la gran influencia de la estrategia militar a partir de la cual se originó la estrategia corporativa, donde la estrategia es cuestión de enfrentar a un oponente y luchar por un determinado territorio limitado y constante a la vez. A diferencia de la guerra la historia de la industria nos muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante, al contrario, siempre se han creado océanos azules. Por consiguiente, centrar la atención en el océano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra y negar la fortaleza que distingue al mundo empresario: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia.

El impacto de la creación de los océanos azules

El impacto que tiene la creación de océanos azules sobre el crecimiento de una compañía fue es- tudiado sobre el lanzamiento de negocios nuevos de 108 compañías.

100%

90%

80%

14% 38% 61%

86%

70%

60%

50%

40%

30%

62%

39%

Océano azul

Extensión de línea

20%

10%

0%

Lanzamiento del negocio

Impacto sobre los ingresos por ventas

Impacto sobre las utilidades

El beneficio de la creación de océanos azules salta a la vista, aunque no se tienen datos sobre la tasa de aciertos de las iniciativas de océanos tojos y océanos azules.

El imperativo creciente de crear océanos azules

Con los avances tecnológicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El

resultado es que la oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de industrias. A esto se suma la tendencia hacia la globalización. A medida que se desmantelan las barreras comerciales entre las naciones y regiones, y ante la posibilidad de contar con información instantánea sobre los productos y los precios a nivel global, los nichos de mercado y los paraísos monopólicos tien- den a desaparecer. Si bien con la intensificación de la competencia global crece la oferta, no hay una evidencia clara de un aumento paralelo de la demanda en el mundo, y las estadísticas apuntan hacia una disminución de la población en muchos mercados desarrollados.

Los productos y servicios han pasado rápidamente a ser genéricos, lo que aumentó las guerras de precios reduciéndose los márgenes de utilidad. Las marcas son cada vez más parecidas y mientras mayor sea su similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir con base al precio. En las indus- trias saturadas es cada vez más difícil diferenciar las marcas.

Esto indica que el ambiente empresarial en el que evolucionaron la mayoría de los enfoques es- tratégicos y administrativos del siglo XX tiende a desaparecer.

Del concepto de compañía e industria al concepto de movimiento estratégico

Si consideramos las compañías que fueron ejemplo en los libros “En busca de la excelencia” (Tom

Peters y Robert H. Waterman) y “Empresas que perduran” (James C. Collins); buena parte del éxito atribuido a algunas de las compañías modelo analizadas, se debió al desempeño de su sector de la industria y no de las compañías propiamente. En el caso de HP, si bien superó el desempeño del mercado, lo mismo hizo toda la industria del hardware. Valiéndose de este y otros ejemplos, el libro “Creative Destruction”

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