Fundamento Administrativo

Frederick W. Taylor

Considerado como el padre de la Administración científica, fundamento su filosofía en cuatro principios:

1.- El desarrollo de una verdadera ciencia de la Administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.

2.- La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.

3.- La educación y desarrollo del trabajador en forma científica

4.- La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones

Sostenía que el éxito de estos principios requería de una “revolución total de la mentalidad” de los obrero y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, ambos deberían poner su empeño en elevar la producción.

Fundamento su sistema en estudios de tiempo de la línea de producción.

A partir del estudio de tiempo, estableció la cantidad de trabajo que debería realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo sugirió a los patrones a pagar una cantidad mayor a los más productivos, usando un a tasa “científicamente correcta”, con lo que se beneficiaria tanto la empresa como el trabajador

La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este “milagro” de producción es sólo uno de los legados de la administración

científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

investigaba en forma sistemática el trabajo humano de las operaciones productivas en las empresas con el método científico. Observaba a las personas cuando elaboraban piezas o partes de metal para la construcción de edificios (lingotes); en aquella época, cada trabajador lo hacía a su manera y, por tanto, cada lingote era diferente a otro de forma y costo.

No había normas, hoy conocidas como estandarización de operaciones para la calidad, en la producción de un objeto y/o servicio, que facilitasen su medición. Taylor afirmó:

No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones se tomaban militar y empíricamente, más que por conocimiento científico.

Se contrataba a los trabajadores sin tomar en cuenta sus habilidades aptitudes.

Henry Fayol

Teoría Clásica de la Organización o Gerencia Administrativa, nace como una necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Fayol se le reconoce como el padre de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los

cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración.

Mientras que Taylor se enfocaba primordialmente por las funciones de la organización; Fayol se interesaba por la Organización en su totalidad y se enfocaba hacia la administración, que en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez entendieran sus principios fundamentales.

1. División del trabajo: Cuando más se especialices las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. Lo que quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad: Los gerentes deben girar ordenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (ejemplo La experiencia pertinente). Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización, Según Fayol. La disciplina es resultante de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como la disposición para recompensar resultados extraordinarios) y

sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicación y un correcto comportamiento.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad. En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior

5. Unidad de Dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan, por ejemplo el depto. de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con un política diferente de contratación. Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera. Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.

7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. Se debe tener una retribución justa y garantizada para los empleados.

8. Centralización:

Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza, Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso. Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. La

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