Herramientas para la mejora de los procesos

1. Herramientas para la mejora de los procesos

Un proceso se puede mejorar mediante la reducción de su variabilidad. La reducción de la variabilidad se consigue llevando a cabo estudios detallados con la ayuda de diversas herramientas estadísticas. Sin embargo, antes de emplear la estadística, a menudo se utilizan herramientas no estadísticas como Diagrama de Pareto y el Diagrama de causa y efecto. Este tipo de herramientas a menudo son llamadas herramientas preestadísticas. Básicamente, ellas nos permiten descubrir oportunidades para la mejora de los procesos y para identificar fuentes potenciales de la variación de los procesos.

1. Diagrama de Pareto

Este tipo de gráfico se usa para identificar problemas de calidad importantes, ayuda a señalar oportunidades para la mejora de los procesos. Mediante la utilización de estos gráficos se pueden establecer prioridades en las actividades para solucionar los problemas. Este gráfico recibe su nombre en honor  al economista italiano Vilfredo Pareto (1848 - 1923). Pareto sugirió que, en la mayoría de economías, la mayoría de la riqueza es poseída por una pequeña minoría de la población. Esta ha sido la forma en la que se estableció el principio de Pareto aplicado a los defectos. Esto es, solamente una pequeña cantidad de tipos de defectos para la mayoría de problemas de calidad. Aquí los defectos pueden ser divididos en dos categorías: pocos vitales y muchos triviales. Los pocos vitales son un pequeño número de defectos que constituyen la mayor parte del porcentaje total, mientras que los muchos triviales constituyen la mayor parte de los defectos, que representan el pequeño porcentaje restante del total. Si los pocos vitales son extremadamente costosos para una organización, entonces ésta podría desear trabajar en eliminar sus causas antes de trabajar en resolver otros problemas.

Los pasos para construir un gráfico de Pareto son los siguientes:

1. Construcción de una tabla de frecuencias de los datos que contenga los siguientes elementos: (Categorías de defectos, frecuencias, porcentajes, frecuencia acumulada y porcentaje acumulado.)

2. Ordenar la tabla en orden decreciente en base a las frecuencias (El defecto con la frecuencia más alta debe ubicarse en la parte superior de la tabla)

3. Construir un gráfico de barras usando las frecuencias, ubicando el defecto con mayor frecuencia en la primera barra, generando un gráfico en orden decreciente de izquierda a derecha.

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1. Diagrama de causa y efecto

Cuando una oportunidad de mejora ha sido identificada, es necesario examinar las causas potenciales del problema o defecto. Debido a que muchos procesos son bastante complejos, existirán a menudo un número bastante grande de causas posibles y puede ser difícil enfocarse en las más importantes. Un diagrama de causa y efecto ayuda a descubrir causas potenciales de la variación de los procesos, las cuales producen el efecto no deseado.

El diagrama de causa y efecto fue inicialmente desarrollado por el experto japonés en calidad Kaoru Ishikawa, es por esta razón que con frecuencia son llamados diagramas Ishikawa. Estos diagramas son generalmente construidos por equipos de calidad. Por ejemplo, el equipo podría estar constituido por diseñadores de productos e ingenieros, trabajadores de producción, inspectores, supervisores y capataces, inspectores de calidad, gerentes, vendedores y personal de mantenimiento. El equipo establecerá el diagrama de causa y efecto durante una sesión de lluvia de ideas. Después de que el problema está claramente definido, el equipo intentará identificar la mayor cantidad de causas potenciales como sea posible. No todas las causas potenciales sugeridas por los miembros del equipo deben ser criticadas o rechazadas. La meta es identificar la mayor cantidad de metas como sea posible. Después de iniciar con la lluvia de ideas sería útil observar el proceso en operación por un periodo de tiempo antes de finalizar el diagrama. Es de mucha ayuda enfocarse en encontrar  fuentes de variación del proceso antes de discutir las razones por las que esas causas no pueden ser eliminadas.

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