Mejora De Procesos

OBJETIVO

En el presente trabajo se presenta una propuesta para aplicar una reingeniería al proceso de cobro en el Centro Comercial Cruz Azul.

INTRODUCCIÓN

El Centro Comercial Cruz Azul S.A. de C.V. es una tienda de autoservicio con domicilio en Boulevard del cooperativismo No. 1 en Cruz Azul, Hidalgo. El Centro Comercial Cruz Azul tiene su origen en la Sección de Consumo que inicia su labor el 12 de Octubre de 1957, teniendo como objetivo proveer a los trabajadores de La Cruz Azul y sus familias de productos de primera necesidad y de buena calidad a un precio accesible.

El servicio de la Sección de Consumo era exclusivamente para los trabajadores de la Cruz Azul y solo se vendían abarrotes: pasta para sopa, frijol, maíz, azúcar, café, etcétera. Posteriormente los mismos consumidores solicitaron que se les vendiera ropa y los encargados de la Administración de la Sección de Consumo respondieron a esta demanda en 1958. El 10 de septiembre de 1959 se inauguró la Farmacia dentro de la misma Sección de Consumo. El trabajador y su familia no pagaban en efectivo lo que adquirían, sino mediante el descuento en su pago. El horario de la Sección de Consumo era de 9:00 a 14:00 hrs. y de 15:00 a 18:00 hrs.

Después de años de servicio a los trabajadores de la Cruz Azul se hace necesario que la Sección de Consumo cuente con unas mejores instalaciones. En 1994 se decide que las puertas de Centro Comercial se abran para todo el público. Por lo que se convirtió en una S. A. de C.V. y sus instalaciones se agrandaron.

En enero de 1964 con las mismas intensiones se inaugura en Oaxaca la Sección de Consumo, ahora Centro Comercial Cruz Azul de Lagunas. En 1995 se inaugura una segunda sucursal en el estado de Oaxaca, la de Matías Romero.

Como se describe el Centro Comercial Cruz Azul es una empresa de rápido crecimiento, por lo que las áreas de oportunidad para aplicar una reingeniería son bastas, sin embargo este proyecto de reingeniería se limita a la sección de piso de venta, específicamente al área de cobranza de los clientes, es decir el área de cajas.

FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

MISIÓN

Somos una empresa del grupo Cruz Azul dedicada al Comercio Detallista comprometida a cumplir las expectativas de consumo, satisfacción y de valor agregado de nuestros clientes, basada en el factor humano como fuerza competitiva, contando con unidades de negocio modernas que brinden confort y seguridad en un marco de autosuficiencia económica.

VISIÓN

Generar expectativas de valor y prestigio para nuestros clientes con la comercialización de productos y servicios que garanticen su inversión, estimulen su lealtad, sentido de pertenencia y propicien el desarrollo consistente acorde con la imagen corporativa que la sustenta.

VALORES

 Espíritu de Servicio.

 Sentido social.

 Trabajo en equipo.

 Identidad y pertenencia.

 Honestidad.

PRINCIPIOS

 La ayuda mutua.

 Valor por el ser humano.

 El bienestar social.

 La solidaridad.

 Autosuficiencia

ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL

RENOVACIÒN DE PROCESO

1° Etapa.- Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un modelo de dichos procesos.

El área de cajas pertenece al departamento de operaciones, este departamento involucra a todo el piso de ventas, es decir otras áreas como: carnicería, pescadería, carnes frías y lácteos, frutas y verduras, ferretería, muebles, ropa, abarrotes, papelería y regalos; como se describe son muchas las áreas que integran este departamento, el cual está a cargo de un solo gerente, aunque también existen encargados por área.

Específicamente en el área de cajas, todos los integrantes de esta área son del sexo femenino y cuentan con tres encargadas de área, son siete cajas y un total de dieciséis cajeras, lo que da un total de veinte empleadas del área; en comparación con otras áreas son bastantes, las integrantes, aunque existe una justificación ya que son siete cajas las que se atienden y dos turnos los que se manejan.

El proceso en el área de cajas es el siguiente:

 Entrada por checador a las 6:50 am.

 Asistir a la reunión de 10 minutos (una cajera abre su caja y no asiste a la reunión)

 Terminando la reunión todas toman su puesto y abren caja; esta operación es tardada en la preparación de abrir la caja.

 Generalmente no se abren todas las cajas, máximo cinco a excepción de que sea una quincena o día ajetreado por promociones en tienda.

 Realizan su turno de pie, tienen un descanso de 30 minutos para desayunar o almorzar, según prefieran. Estos horarios se acuerdan con la encargada de turno para que no se empaten.

 Después del descanso regresan a sus labores, hasta terminar su turno a las 3:00 pm donde hacen corte de caja, entregan el cierre a la encargada en turno y abandonan el lugar de trabajo.

 Entra el segundo turno a las 3:00 pm y realiza el mismo procedimiento, exceptuando la reunión de 10 minutos.

PROCESO DE JORNADA LABORAL

2° Etapa.- Determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.

El proceso anterior, no requiere un cambio de jerarquía ya que el proceso como tal se encuentra bien establecido y definido, por lo que la reingeniería de esta área debe centrarse en detalles dentro del proceso y que mejoren el servicio que las cajeras brindan a los clientes.

En el caso del proceso de cajas es un sistema mecanizado, pero que funciona bien con el trabajo, se ha implementado este sistema por mucho tiempo y se ha adaptado a las necesidades de la empresa al cubrir con la participación de las empleadas en las juntas de 10 minutos que se realizan en la mañana, de igual forma las cajeras son accesibles con sus horarios de trabajo al entrar más temprano, debido a que se compensa cuando toca cambio de turno y salen más temprano. La rotación de horarios ayuda a hacer el trabajo menos tedioso.

3° y 4° Etapa.- Nuevos procesos.

 Proceso original

 Proceso mejorado

 Entrada por checador a las 6:50 am.

 La entrada no se modifica, sin embargo se propone un premio de puntualidad para las cajeras con mejores tiempos de entrada

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