ALTERNATIVAS DE NEGOCIACIÒN

Negociación puede definirse como un proceso humano entre dos o más partes, con puntos comunes y en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.

Al convertirse en objeto de estudio, plantea Leonel Bellenger, "La negociación va a producir diversas explicaciones en lo que se refiere a su significado, los papeles de los actores, las ventajas y los inconvenientes de su extensión en los sectores que abarca."

Durante su estudio se van conociendo los tipos, estrategias, estilos y fases de negociación, factores que influyen en el proceso, entre otras cuestiones, y se van incorporando nuevas y más eficientes herramientas que permitan sobrepasar más cómodamente los inconvenientes que puedan presentarse en el futuro.

Una de las herramientas básicas que contribuye al logro de la mayor claridad posible en cuanto a los límites y necesidades propias antes de sentarse a la mesa negociadora es la alternativa, y es precisamente el objetivo del presente trabajo desarrollar un aspecto fundamental de cualquier proceso de negociación o de resolución de conflictos: el papel de las alternativas en la negociación.

Desarrollo

En el lenguaje corriente y dentro de la teoría de la decisión, una alternativa es una de al menos dos cosas (objetos abstractos o reales) o acciones que pueden ser elegidas. Desde un punto de vista específico, los objetivos y las alternativas son siempre equivalentes.

Específicamente en la negociación al referirse a alternativas se trata de todas aquellas acciones que las partes involucradas pueden adoptar para atender sus intereses en caso de no llegar a un acuerdo, se trata entonces de lo que se puede hacer por medios propios, fuera de la negociación, prescindiendo de la contraparte y sin necesidad de acordar.

Un error muy clásico es estudiar las alternativas en el momento en que una negociación va por mal camino. El conocimiento de las alternativas puede determinar el éxito en satisfacer los intereses.

Establecer alternativas propias y las de la otra parte es una tarea fundamental en el proceso de negociación. Durante la etapa de preparación se debe responder a la pregunta: ¿Qué se puede hacer si no se llega a un acuerdo? Y es justamente en la respuesta que se van a hallar las alternativas. Lo mismo se debe considerar con relación a lo que la otra parte haría si no se lograra el acuerdo, aunque evidentemente la respuesta a esta pregunta estará, según el caso, más o menos cargada de incertidumbre.

Una vez establecidas las alternativas, se debe identificar a la mejor de ellas, y esto es lo que el modelo de negociación de Harvard denomina BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), o en español MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) (1). Se trata de una variable clave en el resultado del proceso de negociación; es su alternativa ganga, el mejor curso de acción para satisfacer los intereses propios sin el consentimiento de la otra parte; de hecho es la principal y más genuina fuente de poder de ese proceso: Cuanto mejor sea su MAAN, más poder tendrá usted.

Se debe responder a las siguientes preguntas en busca del MAAN:

 ¿Qué puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?

 ¿Qué puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los intereses de usted?

 ¿En qué forma puede usted introducir una tercera persona en la situación para apoyar sus intereses?

Las preguntas anteriores dan respuesta a tres alternativas propuestas para conformar la MAAN, una alternativa "ganga", una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona" respectivamente.

Definitivamente no existe una MAAN definida y hay que desarrollarla sólidamente, que sea realmente una alternativa de negociación y no un cambio de intereses: tal vez su MAAN sea mejor que cualquier arreglo que pueda lograr con la otra persona.

El proceso de negociación no está libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientras tanto pueden desvanecerse otras alternativas. Fácilmente puede sobrestimarse el valor de la MAAN. El hecho de saber de antemano que la alternativa propia no es atractiva debe motivar al negociador a trabajar fuertemente para lograr el acuerdo.

Conocer la MAAN de la otra parte puede ser tan importante como conocer la propia. Esto ayuda a formar una idea del reto a enfrentar: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativa de la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa.

Cuando un negociador ha trabajado sobre sus alternativas y las de su contraparte, ha identificado el MAAN de ambos y ha hecho que su mejor alternativa sea viable, indefectiblemente, estará en mejores condiciones para negociar, para empezar porque tendrá muy clara la relación de poder en la negociación, pero además, porque sabrá efectivamente qué hacer si no llega a un acuerdo.

El grado en que la mejor de las alternativas satisfaga los intereses propios, ayudará a determinar cuándo un acuerdo puede o no ser aceptado, sencillamente porque la utilidad que arroje esa alternativa vendrá a representar el costo de oportunidad del acuerdo. En definitiva, el MAAN será una guía efectiva para saber si nos conviene o no acordar. En las instancias finales del proceso de negociación, cuando la comunicación entre las partes haya jugado ya todo su papel y cuando se haya creado todo el valor que se podía crear, si el acuerdo que se presenta resulta ser mejor que la MAAN considerada, entonces no tiene sentido rechazar ese acuerdo. Por el contrario, si se tratara de una opción pobre con relación a la MAAN, no tendría sentido aceptarla.

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