ANALISIS CASO BARILLA

CASO BARILLA

Antecedentes

 Barilla SPA fue fundada en 1875 en Italia. Es una empresa verticalmente integrada (molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de bollería).

 Goza de un alto nivel de competencia en producción de pasta. Su ventaja competitiva es la alta calidad en los productos con el apoyo de un marketing innovador.

 En 1971 la familia Barilla vendió la empresa y en 1979 la volvió a comprar, su venta mayormente fue por el alto endeudamiento.

 Su crecimiento fue por expansión de negocios existentes y adquisición de nuevos afines, a nivel nacional e internacional.

 En 1990 Barilla SPA era el mayor productor de pasta en el mundo y tenía una participación del mercado del 35% en pasta en Italia y 22% en Europa. Además tenía una participación del 29% en productos de bollería.

 Estaba estructurada en 7 divisiones, 3 divisiones de pasta, 1 división de bollería, una división de pan fresco, una división de restauración y otra división internacional.

 Giorgio Maggiali, Director de Logística de Barilla tiene como objetivo establecer un sistema Just In Time (DJIT), es decir en lugar de abastecer conforme a pedidos Push), la estrategia sería que Barilla determinaría los tamaños de lotes a abastecer, según la información de ventas que sus clientes deberían proporcionar.

 Al proponer el sistema DJIT hubo resistencia interna del departamento de ventas y marketing hacia la nueva propuesta.

 Por otro lado, los clientes no quieren facilitar ninguna información de ventas y han manifestado continuar con el sistema anterior de abastecimiento.

Principales problemas

1. El incremento de ventas de Barilla no estuvo alineado con las mejoras técnicas y prácticas administrativas requeridas. Lo que hicieron fue reaccionar ante la variabilidad de la demanda, lo que ocasionó desarrollo inorgánico tanto en la producción como en ventas y Mercadeo.

2. El problema que enfrenta Barilla está relacionado con la forma más común de adquirir productos en los establecimiento pequeños conocidos como “las tienditas de la esquina” (también conocidas como “signora maría”) así como en los supermercados independientes. Esta situación generaba un complejo sistema de manufactura y distribución que obligaba a los CEO de Barilla a buscar soluciones creativas para mejorar sus operaciones. La variabialidad de la demanda estuvo ocasionada por:

• Actividad promocional.

• Ausencia de órdenes máxima o mínimas ( los distribuidores podían pedir la cantidad que querían) y los lead times eran muy extensos.

• Ausencia de forecast por parte de los distribuidores al momento de realizar pedidos.

3. La falta de comunicación genera las siguientes consecuencias:

• Escaso o casi nulo conocimiento de la demanda del consumidor final.

• Falta de información necesaria para hacer una proyección de los pedidos o ventas.

• Falta de información para establecer una política de stock.

• Planificación poco eficiente de logística y producción: altos volúmenes de stock y rupturas.

• Poca flexibilidad en la cadena de abastecimiento.

4. Las actividades de la estrategia comercial tales como los descuentos y promociones afectan a la cadena de suministro, ya que origina que los distribuidores varíen frecuentemente el tamaño de sus pedidos; lo cual causa que la fábrica tenga lapsos de sobre-capacidad o sub-capacidad.

5. La mayoría de los minoristas controla visualmente los productos y muy pocos de ellos cuentan con sistemas informáticos para el control de inventarios y reposición de productos. Esto dificulta el cálculo y previsión de la demandas, como así también, puede ocasionar pérdida de la trazabilidad de los productos al no tenerlos correctamente identificados.

6. Respecto de los distribuidores, aunque cuentan con sistemas informáticos de gestión, no realizan tampoco previsiones para ajustar las cantidades pedidas. Todo esto dificulta a Barilla poder estimar demandas y reaccionar rápidamente a ella en caso de modificaciones.

7. La gran cantidad de referencias, presentaciones y formas de empaquetado que posee la compañía. La misma posee 800 tipos diferentes de presentaciones de los cuales se tienen 200 tipos de acabados y 470 formas de empaquetarlos. Esto dificulta en gran medida la gestión de los flujos de productos en las cadenas de suministro.

8. Principales problemas en la cadena de suministro:

a. Producción:

• Plantas especializadas por tipo de producto.

• Manejaban largos tiempos de producción.

• Alto número de productos de diferentes tamaños de formas, los cuales requieren diferentes tiempos de producción.

• La línea de producción no podía enfrentar los frecuentes cambios en cantidad de órdenes.

b. Distribución:

• La red de distribución trabajaba con pequeñas tiendas,

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