Caso Barilla Spa

1. Barilla Spa mantenía una estructura de distribución que comenzaba a partir de la centralización de un alto porcentaje de la producción de sus fábricas en los Centros de Distribución Centrales (CDC), tanto en la de Pedrignano, como en la que está a las afueras de Nápoles. Para lo anterior, cerca de un 35% de la producción pasaba a depósitos propios de Barilla que luego redistribuían a cualquier minorista. El 65% restante de la producción, que va a las CDC, pasan a 2 tipos de distribuidores particulares, los que se diferencian en los supermercados objetivo que tienen como clientes. Se tiene a la Grande Distribuzione que tiene como objetivo el abastecer a grandes cadenas de supermercados, y también se tiene a la Distribuzione Organizzata que distribuía a múltiples supermercados independientes. El Problema que se tiene con la cadena de abastecimiento de Barilla es que no se puede llevar el ritmo de ventas con la producción, lo que surge a partir del crecimiento de la industria, junto con fluctuaciones en la demanda que oscilaban de un extremo a otra semana a semana, además de un crecimiento poco orgánico a nivel de producción debido a un incremento de la venta de pasta seca en la época por factores externos. Lo anterior mantenía a la producción en tensión constante debido a la exigencia sobre la producción que era lenta (altos costos de setup por tipo de pasta) e insuficiente en algunos casos, y bajo incertidumbre de si era necesario o no mantener mayores costos de inventario propios o de los distribuidores con tal de evitar quiebres de stock ante la variabilidad de la demanda.

1. Las principales áreas que se veían afectadas por el problema generado a partir de las fluctuaciones de demanda como input de producción, eran las de producción y logística. Por un lado, el área de producción se veía forzada a una producción constante en tensión debido a las contantes fluctuaciones de demanda que se ven representadas por un desfase entre ventas y marketing y la capacidad de producción misma. Por otro lado, con la variabilidad de producción que se genera constantemente, el área de logística debe estar en revisión constante sobre como poder abordar los diferentes pedidos para los subdistribuidores, además de los 18 depósitos de venta menor propios, lo que no es tarea fácil si existen quiebres de stock constante por los problemas de producción. Ambos problemas se pueden apreciar con indicadores, como lo son la media y desviación estándar de los pedidos por parte de los distribuidores que nos muestran un coeficiente de variación cercano a 1 (alta variabilidad), además de las mediciones de roturas de stock en los distribuidores o puntos de venta minoristas.

1. Es posible considerar como causas las que han generado de una u otra forma que la demanda de productos, además de ser mayor de forma cada vez más recurrente, era sumamente variable y terminaba por traducirse en un efecto látigo que chocaba a la producción de productos. Cerca de los años noventa, se comienzan a dar regulaciones que protegen a los pequeños almacenes, lo que provoca un aumento en la demanda de pastas debido a su alta rotación y bajo precio. Sumado a este aumento en la demanda, se tiene que como se trabaja a través de pedidos de los distribuidores, la capacidad de producción no se encuentra necesariamente en su mejor forma para cubrir la totalidad de lo que se está demandando debido a que no existe una preparación previa. Por otro lado, aparte de la producción, vemos que existe un desfase entre el área de producción que ve en estos aumentos de demanda como oportunidades de venta, lo que compromete la producción a lo que se exigen los clientes, pese a que quizás no se logre a alcanzar a producir, lo que se termina traduciendo en buscar tener más stock o inventario para los casos complicados. Por último, tenemos la causa principal de los problemas, que es más relevante que el aumento de la demanda, que es la gran variabilidad y de qué manera fluctúan las cantidades y los pedidos de los distribuidores en altas alzas en periodos muy cortos por el bajo manejo de información de lo que finalmente es la demanda de los clientes finales.

1. La Distribución Just In Time consiste en que el área de logística de los CDC evalúan a partir de los pedidos que se le hacen a los distribuidores un pronóstico de lo que van a necesitar y cuando. Con lo anterior buscan disminuir las existencias en inventario tanto en los CDC como en los distribuidores y evitar por sobre todo las fluctuaciones de demanda que se generan a partir de las planificaciones aisladas de los participantes de la cadena de suministros (minoristas, distribuidores, centros de distribución, fabricas, etc…). A partir de lo anterior, queda claro que el objetivo de esta implementación es buscar mejorar las operaciones de Barilla a partir de enviar los productos que son necesarios para los clientes finales y no según lo que creen los distribuidores, buscando reducir los costos de distribución, los niveles de existencias e incluso el coste de producción que crecen a medida que no se predicen ni controlan los patrones de demanda volátiles de los distribuidores.

1. Caso interno: Al momento en que se plantea el DJIT, parece ser una buena idea desde el área de logística para evitar a través de predicciones de consumo que existan problemas en la producción como en los niveles de existencias e inventarios en las distintas etapas de la cadena de suministros. Si bien tiene peros en temas de implementación como se esperaría de cualquier cambien en el funcionamiento de la logística, también existieron detractores de otras áreas de la empresa que se relacionan directamente con los volúmenes que salen de producción, que son Ventas y Marketing. Algunos de los argumentos fueron:

• Los niveles de compra se estancarán al implementar el programa, debido a que será Barilla quien decidirá cuanto vender finalmente, y deja de ser misión de los vendedores y los delegados comerciales.
• Al buscar tener menos existencias en los almacenes de los distribuidores, el espacio liberado que queda pasa a ser una oportunidad de la competencia para entregar aún más productos. Lo anterior haría que los distribuidores promuevan la venta de la competencia por sobre la propia, debido a que como lo compraron, lo deben vender de todas formas.

Por parte de los distribuidores también existían diferentes resistencias que apuntaban a puntos similares que los que planteaban Ventas y Marketing, pero relacionado más a la operación de los distribuidores y sus manejos de inventario. Algunos argumentos que denotaban resistencia apuntaban a la desconfianza de los distribuidores sobre la capacidad de Barilla:

• La gestión de stock no debiese ser del interés de Barilla, si no que se debiese remitir a cumplir con las órdenes de compra que se emitían, debido a que la gestión era trabajo y la razón de ser de los distribuidores mismos.
• Darle el control de los pedidos a Barilla representaba que se le entrega el poder de utilizar las bodegas de los distribuidores como le parezca eficiente sin tener seguridad de que sea de forma justa o no, tanto para los distribuidores como para la competencia.

Desde una visión interne y externa, vemos que las resistencias radican en la poca confianza que se tiene sobre el futuro funcionamiento del programa, y que se ve como que partes específicas saldrán perdiendo en desmedro de otras, pese a que todo el sistema pueda generar un valor mayor a la perdida de dichas partes.

1. Podemos hacer distintas observaciones tanto a Ventas y Marketing, como a los distribuidores con el fin de que vean el valor real del programa DJIT.

Para convencer al personal interno de Barilla debemos apuntar en primer lugar a convencer a los altos dirigentes de Barilla por sobre el resto de las áreas para tener un convencimiento por autoridad. Además, se debiese considerar el involucrar al área de Ventas y Marketing en todo el programa con el fin de que no sientan que se les está cortando el trabajo y que en realidad el fin del programa no es tener menores ventas, si no que tener menores gastos en inventarios que se podrían traducir en bonos por eficiencia a su gestión, por ejemplo.

Para convencer a los distribuidores, se podría comenzar a implementar el plan DJIT a partir de los almacenes propios de Barilla con el fin de tener información empírica de su funcionamiento y una aproximación a los beneficios económicos a los que se podría optar. Con dicha información como prueba de los beneficios que representa, es posible demostrar a los distribuidores la eficacia y eficiencia, y el valor que podría representar para ellos en términos de costos de inventario. Además, se podría apelar a que Barilla tome los costos por quiebres de stock como medida de seguridad para los distribuidores.

1. El resultado final se traduce en que Barilla Spa es la mayor empresa manufacturera de pasta en el mundo con un 40% del mercado italiano y un 35% del mercado de USA (sin mencionar su presencia en gran parte del mundo). Barilla opto por llevar adelante su programa DJIT con el fin de evitar aumentar costos debido a las constantes fluctuaciones en los tamaños de los pedidos de los distribuidores. En el caso de los distribuidores que se negaran a el programa, se les advertía que no continuarían siendo proveedores y que buscarían otros distribuidores. También se le agrego el uso de CRM y ERP para el manejo de información proveniente de los minoristas como lo son las ventas de los productos en góndola, además de la administración del análisis estadístico relacionado al pronóstico que precisa el programa DJIT.