CASO: “EL MODELO ZARA”

CASO: “EL MODELO ZARA”

La globalización y la aparición de las nuevas tecnologías han impactado a nivel mundial en las industrias en diversas maneras, como es el caso del sector textil, el cual se ha visto forzado a atravesar un proceso de transformación. La influencia de sociedad de la información, el uso inevitable de las tecnologías y la aparición de nuevos comportamientos empresariales y sociales han alterado  el modo en que se produce, distribuye, comercializa y vende en la industria de la moda. La capacidad para recolectar información, procesarla y dar respuesta en el menor tiempo posible se ha convertido en una de las claves más importantes de esta industria a nivel internacional. Esto lleva a la necesidad de hacer cambios en la estructura organizativa de las empresas para adaptarse al entorno.

Una de estas tendencias de cambio es la transformación de la producción en serie a la producción flexible, al permitir diversificar la línea productiva con el fin de responder a las nuevas demandas de los consumidores (Piore y Sabel: 1990). Otro fue la introducción de nuevos métodos de gestión, como el sistema de suministros justo a tiempo, el cual permite mejorar la competitividad ya que  asegura el suministro exacto del producto acabado, en cantidad y variedad, que el mercado demanda, ahorrando el coste de almacenaje y obsolescencia que en el área textil es muy alto. Algunos de los cambios implicaron la práctica cada vez mayor de subcontratar empresas pequeñas y medianas, cuya flexibilidad permitió que aumentaran la productividad y eficiencia de las grandes empresas. Se encuentran otras tendencias como es el modelo de redes multi-direccionales, aplicado por las pequeñas y medianas empresas que suelen estar funcionando bajo acuerdos de subcontratación. Estas redes buscan la cooperación en la gestión comercial y en las operaciones de producción y logística de la distribución. Por otro lado, está el modelo de producción basado en la franquicia y la subcontratación bajo la cobertura de una gran compañía. Se puede tomar como ejemplo a “el modelo Benetton” que opera sobre la base en la concesión de franquicias comerciales mediante tiendas en todo el mundo para la distribución, en exclusiva, de sus productos bajo el control directo de la casa Benetton. Otro caso exitoso es la red de producción de la firma Zara extendida por todo el mundo y del que se hablara más adelante. Finalmente la última tendencia hace referencia a las alianzas estratégicas de las grandes empresas, al que se le denomina la Empresa-Red.

El avance y desarrollo  de las tecnologías de la información, ha tenido consecuencias notorias en las estructuras organizativas. Esto se ve evidenciado en primer lugar en el impacto directo tanto en los procesos de producción como en la organización de la misma. La fabricación flexible o el sistema de producción just-in-time son algunas pruebas de esto. En segundo lugar, han contribuido a la transformación de la organización del trabajo, con mejoras importantes de productividad, calidad y flexibilidad, al trabajar además con equipos humanos reducidos, responsabilizados de procesos completos. En este contexto es donde aparece la empresa en red.

Con respecto a la industria de la moda, podemos distinguir cuatro modelos de producción (J. l. Nueno, 2001). El primero, el tradicional, necesita de un ciclo de más de 300 días desde que se diseña un modelo, se hacen los patrones, se encarga el tejido, se fabrica y se  distribuye. Un segundo modelo sigue la pauta del tradicional pero incorpora producciones más cortas y más flexibles que garantizan la rotación de los productos en las tiendas. El tercer modelo es el que pasa a repartir su producción entre las prendas “básicas”, aquéllas que se consideran que no pasan de moda y, por tanto, tienen una baja rotación en las tiendas y las prendas “oportunistas” o just in time, que son susceptibles de rotar en ciclos cortos atendiendo a las variaciones del mercado.

La empresa italiana Benetton fue pionera desarrollando este último modelo, consiguiendo que los ciclos de producción de sus prendas “oportunistas” pasaran a ser de apenas seis meses. Posteriormente, Benetton fue superada por la norteamericana Gap, que lo consiguió reducir a dos meses. Finalmente, Zara ha acabado lográndolo en dos semanas. Todas estas empresas se asemejan por haber desarrollado un modelo de producción en red a partir de la inter-conectividad de un amplio número de pequeñas y medianas empresas encargadas de la producción, distribución y venta con los que se mantienen lazos basados en la subcontratación y en su caso en la franquicia. Pero a diferencia de sus competidores, Zara ha sido la primera empresa que ha incorporado todo un sistema basado en Internet, que le permite compartir los flujos de información entre los más de 2.244 puntos de venta que tiene repartidos en 58 países, las más de 300 cooperativas y sociedades en Galicia y el norte de Portugal, que se encargan de la producción de las prendas “oportunistas” o just in time y su sede central en A Coruña.  Cada vez que se produce una compra en cualquiera  de sus tiendas en el mundo, el vendedor registra con una máquina en línea esta compra, añadiendo toda una serie de datos estandarizados referidos a las preferencias del comprador. Según sea la información recopilada, el encargado de cada tienda elabora un informe semanal que pasa por red a la sede central, donde el departamento de diseño, compuesto por 200 diseñadores,  se encarga de procesar la información, para luego enviar las órdenes para el suministro de nuevas existencias a las fábricas. Con este sistema, enteramente basado en la comunicación electrónica y procesado por Internet, Zara ha reducido a dos semanas el tiempo necesario para rediseñar una nueva línea productos, desde su diseño hasta el momento en que se decide ponerlo en su red de tiendas en cualquier parte del mundo, frente a una media del sector de nueve meses.

Anteriormente en los años 80, las empresas de este rubro sacaban dos colecciones por año cuyas tendencias y diseños eran marcados por los líderes de opinión y se establecían 270 días antes de su salida al mercado. Con este sistema el índice de productos que no tenían éxito en el mercado era muy alto y resultaba difícil predecir las tendencias con anticipación. Además, la separación entre los fabricantes y los detallistas reducía la capacidad de reacción ante los cambios de tendencias, es decir la flexibilidad era muy baja (José Luís Nueno, 2003).

En la actualidad, el modelo de negocio ha cambiado completamente, trata de ajustar la producción a la demanda. La colaboración con los proveedores ha logrado mejorar la velocidad y flexibilidad ante los cambios del mercado y reducir el tiempo de llegada del producto al mercado desde la etapa de diseño. Por consiguiente, la producción flexible ha posibilitado a las empresas crear una moda rápida lanzando pequeños lotes  de productos a modo de prueba y en caso de tener una buena aceptación en el mercado, lanzar una producción a mayor escala. Este sistema permite recudir el índice de prendas rechazadas, produciendo en función de lo que se vende. Una cadena que trabaje por entregas semanales debe llevar a cabo una distribución de circuito corto. Esta distribución está basada en la filosofía de stock cero que, a través del seguimiento constante del mercado, dispone de prendas nuevas todo el año. En este nuevo modelo, resulta esencial la flexibilidad de todos los agentes que deben responder a las demandas en un periodo de tiempo muy limitado debido a los cambios que se producen en el mercado.

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