CASO PRACTICO MACON INC

CASO PRACTICO MACON INC

LEIDDY VICTORIA DE JESÚS VILLAMIZAR IBARRA

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

DOCENTE: DR. MARCELINO DIEZ CASTRO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA FUNIBER

MAESTRÍA EN DISEÑO, GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

CÚCUTA - COLOMBIA

2017

CASO PRACTICO MACON INC

1. Por qué Bill Rusell no debería ser la persona ideal para estar al frente de la dirección de proyectos en Macon Inc.?

El vicepresidente de Ingeniería Bill Rusell no es la persona ideal para la dirección de proyectos en la organización Macon Inc, ya que el proceso que este viene direccionando ha tenido un impacto negativo en el rendimiento en la gestión de proyectos realizada, debido posiblemente a que su experiencia laboral y académica se encuentra únicamente relacionada al departamento de Ingeniería Mecánica, olvidándose totalmente del apoyo a la resolución de problemas, y al compromiso para todos los niveles organizacionales, más aun que en su poca gestión de proyectos no se cuenta con una planificación de actividades estimadas bajo los parámetros establecidos en la organización, necesarios para una adecuada dirección y gestión de proyectos.

De igual manera, así como lo describe el Project Manager Competency Development (PMCD) (2007) los Gerentes de Proyectos competentes aplican consistentemente sus conocimientos de gerencia de proyectos, y con un adecuado comportamiento llegan a incrementar las probabilidades de desarrollar proyectos que cumplan con los requerimientos de las partes interesadas (clientes, usuarios, involucrados, etc) estableciendo canales de comunicación adecuados para lograr el éxito en los proyectos ejecutados.

1. ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del proyecto? En este sentido, ¿Cuál es el error que comete Macon?

Teniendo en cuenta el nivel de frustración en los clientes de Macon Inc. ocasionado por las demoras en las entregas, se debe establecer una planificación de actividades previa a la construcción del proyecto o al desarrollo de la actividad misma, que incluya a todos los involucrados y que permita la definición de fechas adecuadas de entrega, así como la planeación de actividades en la ejecución del proyecto, que garanticen la consecución de los resultados esperados, tratando de predecir la mayor cantidad de variantes que se puedan presentar en su ejecución.

Por mi parte se considera que el principal error de Macon Inc. se realiza desde sus departamentos, toda vez que en estos, no se tiene una adecuada comunicación, y a su vez carecen de liderazgo para su planeación que permita conocer, cuál será su secuencial participación en el desarrollo de actividades, con esto es imposible que cada área logre determinar sus propios planes de actividades.

1. ¿Por qué en el caso de Macon Inc. la teoría sobre gestión y planificación de proyectos termina siendo insuficiente?

La insuficiencia de la teoría sobre gestión y planificación de proyectos en Macon Inc. radica principalmente en que ésta no considera evaluar las necesidades y beneficios que se pueden obtener con el diseño y planificación de un proyecto, concentrándose en mantener procesos en los que reina la improvisación, la ausencia de cronogramas y tiempos definidos, así como la comunicación entre los involucrados, impidiendo establecer un enfoque estratégico necesario para la selección de proyectos de interés y acordes al contexto mismo de la organización, que no solo se puedan ejecutar sino que los beneficios proyectados a obtener sean los que se requieren en la organización.

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