DESARROLLO CASO PRÁCTICO Compañía MaCon Inc

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UNIVERSIDAD EUROPEA DEL ATLÁNTICO (UNEATLANTICO)

MPAU - Máster en Proyectos de Arquitectura y Urbanismo

DD070 - Introducción a la Gestión de Proyectos

DESARROLLO CASO PRÁCTICO

Compañía MaCon Inc.

DOCENTES:

Dr.(c) Marcelino Diez
Dr. Santos Gracia

SUSTENTANTE:

Arq. Luis Alexis Pujols Diaz

Enero, 2019

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INTRODUCION

El presente caso nos nuestra la realidad de las empresas e instituciones que se ocupan del diseño y desarrollo de proyectos, donde se preocupan más por los beneficios de cada departamento y no por el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Por esta razón, hoy en día es obvio en las compañías la falta de responsabilidad de los altos ejecutivos, a quienes lo único que les interesa es mostrarse cumpliendo un objetivo o un fin sin importar las estrategias que la empresa ha establecido, así como tampoco les importa sacrificar la rentabilidad de los negocios con tal de conseguir sus propios beneficios y gracias a ello, los que se ven mas afectados son los clientes.

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Caso Practico Compañía Macon Inc.

Presentación

Macon Inc. es una organización que lleva 50 años de operación desarrollando equipo de prueba para la industria de producción de llantas. La organización ejerce su giro económico mediante una estructura funcional, en donde se destaca el liderazgo de cada director departamental. La empresa posee dos departamentos técnicos principales:

Departamento de Ingeniería mecánica

Departamento de Ingeniería eléctrica

Ambos departamentos deben reportar al vicepresidente de ingeniería Bill Russel, cuya experiencia laboral y académica se concentra únicamente dentro del marco de la ingeniería mecánica. Por esta razón, la organización siempre encamina todos sus proyectos desde esta perspectiva. En consecuencia, la importancia de los sistemas de control eléctrico del equipo de prueba es a menudo minimizada, cuando en realidad este sistema es de vital relevancia dentro de la operación del equipo, siendo una característica fundamental para competir dentro de los productos de la misma naturaleza que se ofertan en el mercado.

A pesar de la gran autonomía que posee cada departamento dentro de la organización, la competencia interna siempre hace su aparición. Los directivos de línea frecuentemente compiten entre sí, en vez de reunir esfuerzos para proteger los intereses de Macon Inc. Cada directivo espera que el otro sea la causa de un retraso dentro del proyecto, en vez de trabajar en equipo para evitar este tipo de complicaciones. Cuando las fechas de entrega no se respetan, en Macon Inc. suelen aparecer los señalamientos que empeoran las cosas.

Uno de los clientes de Macon desde su departamento de servicio al cliente siempre culpa al departamento de ingeniería por los problemas generados en el servicio. Sí las máquinas no se ensamblan correctamente, tal departamento siempre culpa a ingeniería por fallas en el proceso de documentación. Si un componente falla, la culpa también la traslada a ingeniería por no haber desarrollado un diseño correcto. Sin importar la situación, la culpa siempre la tiene ingeniería según el concepto de ese factor externo.

Como es de esperar, ingeniería actualmente le transmite la culpa a producción por un ensamblaje incorrecto y por no mantener el nivel apropiado de calidad. Siempre sucede que ingeniería diseña un producto, lo pasa a producción, pero nunca se reúnen para establecer el proceso correcto de ensamblaje. Los errores o sugerencias que se reportan desde ingeniería hacia producción siempre se ignoran. Los ingenieros a menudo perciben que los ensambladores son incapaces de mejorar el diseño.

Entonces, producción acostumbra a ensamblar el producto y a enviarlo sin la revisión de ingeniería. Inclusive, el área de producción con frecuencia cambia el diseño, lo que causa problemas graves en la documentación. Lo anterior, genera que los clientes se quejen con ingeniería por la falta de consistencia en la documentación, lo que produce conflictos mayores entre los departamentos.

Aunque Bob Ross, presidente de la organización, es un gran convencido de la efectividad de las herramientas en gestión de proyectos, su mensaje no genera un efecto sobre la atención de los directores departamentales. Por ende, la forma de gestionar los proyectos sigue fallando de manera miserable en Macon. Así, estos problemas se atribuyen a la falta de compromiso por parte de los directivos de línea quienes no poseen la capacidad para controlar el alcance de los proyectos. Día tras día, los proyectos están más atrasados porque se suma más trabajo a los departamentos, sin tener en cuenta que se deben respetar las fechas de finalización de los proyectos. En Macon, la planificación de los proyectos se estima bajo parámetros estomacales y no bajo criterios cuantitativos confiables.

Por otra parte, las demoras en las fechas de embarque siguen creando más frustración para los clientes, generando que cada cliente haya asignado directores de proyectos propios para auditar la operación de Macon y así, proteger los intereses de cada empresa cliente. La función primaria de estos auditores en proyectos, consiste en asegurar que el equipo adquirido sea entregado a tiempo y bajo los criterios de calidad requeridos. Este proceso de auditoría ha sido aceptado por Bob Ross gracias a la contingencia proyectada por cada departamento.

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ASPECTOS MÁS RELEVANTES DEL CASO

• MaCon es una organización con más de 50 años de operación.

• Desarrolla equipos de prueba para la industria productora de llantas.

• El presidente de la organización reconoce la importancia de los procesos de gestión de proyectos.

• Posee 2 departamentos técnicos principales: de ingeniería mecánica y electrónica respectivamente.

• Ambos departamentos reportan al vicepresidente ING. MECÁNICO BILL RUSSEL, quien tiene experiencia solo en el área de la mecánica.

• Cada departamento posee autonomía dentro de la empresa, sin embargo, la competencia que se evidencia es nociva.

• A menudo las fechas de entrega no se respetan y la empresa evidencia retraso en las actividades.

• Se presentan quejas entre los diferentes departamentos.

• Los errores y/o sugerencias del departamento de ingeniería hacia producción, a menudo se ignoran.

• Producción suele saltarse el conducto regular afectando así la documentación.

• Los clientes manifiestan inconformismo con la documentación.

• Los procesos de auditoría han aumentado, para proteger los intereses de los clientes.

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 SOLUCION DEL CASO

1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al frente de la dirección de proyectos en MaCon Inc?

Respuesta:

Una de las características que debe tener un supervisor en el área de proyecto es la de liderazgo, la cual se basa en tener las capacidades (conocimientos, herramientas y experiencia) necesarias para tomar decisiones ligadas a asegurar que el proyecto cumpla con los resultados esperados.

En el caso del Ing. Bill Russel, no cumple con los factores claves de liderazgo, ya que no tiene completo conocimiento en materia de todas las áreas que tiene bajo su cargo y no posee los estudios requeridos en gestión de proyectos, lo cual se puede percibir en  falta de manejo de supervisión del proyecto y la eficiencia en la gerencia de proyectos y los reportes de estado y progreso.

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