CASO PRÁCTICO: “MaCon, Inc”

CASO PRÁCTICO:

“MaCon, Inc”

ASIGNATURA

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

PRESENTADOR POR

GILBERTO RESTREPO PEREZ

PRESENTADO A

Dr. (c) Marcelino Diez

Dr. Santos Gracia

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL IBEROAMERICANA (MÉXICO)

UNIVERSIDAD EUROPEA DEL ATLÁNTICO (ESPAÑA)

5 DE SEPTIEMBRE DE 2018

CARTAGENA DE INDIAS, COLOMBIA

1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al frente de la dirección de proyectos en Macon Inc.?

Respuesta:

     El vicepresidente de ingeniería Bill Russel, No cumple con los aspectos de competencia que un gerente de proyectos debe de tener, considerando las tres dimensiones en cuanto a la competencia del personal (En este caso el director de proyectos) necesarias para que la organización alcance su madurez.

     En primer lugar, Bill Russel presenta conocimientos y experiencia en el área de ingeniería mecánica, lo cual no está mal, Pero para ser el director de proyectos debe tener como primer requisito conocimientos específicos en la formulación y gestión de los proyectos y no solo en el área de ingeniería mecánica.

     Como segundo requisito para este cargo, se debe tener un buen desempeño en el área de proyectos, y de ahí se evidencia una gran falla en sus labores desde los procesos de Inicio, puesto que, la justificación de los proyectos debe de estar planteada desde el punto de vista de las necesidades de los clientes en Macon Inc., y no desde su vocación o conocimiento en ingeniería mecánica. Este mal desempeño trae como consecuencia la frustración en los clientes por problemas generados en el servicio, la demora en las fechas de embarque por parte de la compañía, los problemas de ensamblaje, entre otras. La pérdida de confianza del cliente ha llegado a tal punto de  asignar directivos de proyectos para auditar las operaciones de Macon Inc, lo cual evidencia su mal desempeño.

     Por último, las competencias personales del director de proyectos son fundamentales para que la empresas pueda producir éxitos repetibles, entre esas competencias se destaca el liderazgo, el cual se encuentra ausente en la gestión de Bill Russel, ya que no promueve el trabajo en equipo entre las diferentes líneas de producción procurando el interés de la organización por encima de los intereses de particulares, sino que se presenta una competencia mezquina que retrasa las fechas de entrega.

     Para terminar creo que estos factores también son aplicables para criticar la falta de competencia de Bob Ross, presidente de la organización, opino que aunque delega la función de dirección de proyectos a su vicedirector de ingeniería, también es responsable de los problemas que presentan los proyectos, ya que, tampoco ejerce liderazgo y control en las herramientas de gestión de procesos dentro de los diferentes departamentos de la empresa o áreas funcionales.  

1. ¿Cuál es la razón por la qua las fechas de finalización deben ser compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del proyecto? En este sentido, ¿cuál es el error que comete Macon?

Respuesta:

     Desde el concepto de proyecto (IPMA 1999) tenemos claro que implica un conjunto de actividades coordinadas, con inicio y fin definidos, llevadas a cabo por individuos u organizaciones para para el logro de sus objetivos específicos, dentro de parámetros de tiempo, costos y desempeño definidos. Por lo tanto, estos individuos u organizaciones llevan a cabo las actividades del proyecto de manera coordinada para que sea posible el logro de los objetivos particulares de este proyecto, y esta es la razón por la que las fechas de finalización deben de ser compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del proyecto.

     Si no hay coordinación de estos equipos, el cronograma del proyecto puede verse perjudicado por falta de comunicación entre las fases del proyecto la cual sin importar que tipo de relación tengan (secuencial, superposición o iterativa) el pasar de una fase a otra puede retrasarse, implicando mayores costos, mayor tiempo requerido y menor desempeño en los procesos.  

     El principal error es no alinear todos los procesos que enmarcan el proyecto en torno al plan estratégico de la organización que deriva de la visión, la misión y los objetivos. Porque no integra los departamentos funcionales principales de la empresa como lo son los departamentos de ingeniería mecánica y el de ingeniería eléctrica, junto con el departamento de servicio al cliente con el propósito de llevar a cabo los proyectos bajo la perspectiva de las necesidades del cliente. Por ejemplo, en este caso, le han restado importancia a los sistemas de control eléctrico de los equipos de prueba, cuando este resulta importante dentro de la operación del equipo y por este motivo, no selecciona los procesos adecuados para satisfacer los verdaderos requerimientos de las partes interesadas.

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